Loading...

Étiquette : potentiel

« Qu´est ce qu´il/elle est pénible! »

Cyril est pénible: il est trop autoritaire avec ses équipes, et est certain que sa façon de faire est toujours la meilleure. Il le sait, bien sûr, et cela le freine dans sa carrière professionnelle. Marianne est pénible également : elle contrôle tout, tout le temps. Elle ne fait confiance que rarement et dès que quelque chose n´est pas parfait, elle y trouve la preuve qu´il faut forcément repasser derrière ses collaborateurs.

J´aime coacher ce genre de gens : les pénibles sont les premiers à souffrir de leur dysfonctionnements, et ils n’attendent qu’une chose : qu’on leur donne les moyens, les outils pour faire différemment. Les accompagner est très souvent libérateur pour eux comme pour leur entourage. Car les pénibles sont des machines à résultats qui ne demandent qu´à faire mieux, être plus efficaces !

Le premier pas  : comprendre le pourquoi. Cyril et Marianne sont exaspérants car ils sont exclusivement focalisés sur les résultats à obtenir. Ils ont une vision d´ensemble exceptionnelle : ce sont des généraux sur leur colline, qui embrassent du regard tout le champ de bataille et voient ce que les soldats en plein corps-à-corps ne peuvent pas voir. Excellents stratèges, ils ont toujours 2 ou 3 coups d´avance… et sont frustrés lorsque les autres n´arrivent pas à saisir leur vision. Ils ne comprennent pas que les autres ne puissent pas comprendre ce qui pourtant leur paraît évident. Ils sont efficaces et pragmatiques : les débats et réunions à rallonge leur semblent une perte de temps. Pour eux, il s´agit d´arrêter de “se prendre la tête” et d´avancer !

Cyril et Marianne ont effectivement de très bons résultats à court terme mais ils finissent toujours par avoir des problèmes d´équipe. Ils deviennent cassants et génèrent des tensions contre-productives dans leur entourage. Ils s´en aperçoivent, bien sûr, mais comme beaucoup d´entre nous ne savent pas comment faire pour … ne plus être pénibles.

Le but de mes interventions est de leur faire comprendre comment ils fonctionnent et leur faire prendre conscience de leurs talents. Plus simple à dire qu’à faire: il est très difficile de prendre réellement conscience de nos talents. Car quand nous exerçons notre talent, cela ne nous demande aucun effort. Au contraire nous ressentons du plaisir à réaliser ce type d’activités, qui nous semblent simples et nous avons, de ce fait, beaucoup de mal à comprendre que ce ne soit pas aussi facile pour les autres.

Autre élément important : leur montrer qu’ils sont capables d’obtenir autant de résultats (et même plus!) tout en faisant passer leurs messages autrement. Dès qu’ils prennent conscience que c’est possible et que les résultats sont là, ils s’y mettent à fond. Leurs envie de résultats les poussent à changer rapidement. Ce faisant, ils se sentent beaucoup mieux dans leur peau ! Cela faisait des années qu’ils avaient envie de changer, d’avoir des comportements qui correspondent plus et mieux à leurs valeurs. Enfin ils trouvent des outils et des principes qui leur permettent d’y arriver.

Ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air mais le challenge et la difficulté n´effraient pas Cyril et Marianne, c’est même ce qu’ils préfèrent !

Et c´est nécessaire: car Cyril et Marianne, conscients des tensions qu´ils génèrent, finissent par ne plus dire les choses qui les dérangent. Pire: ils les disent de la pire façon possible, lorsqu´ils sont exaspérés. Pour sortir de ce cercle vicieux, ils ont absolument besoin de pouvoir communiquer autrement. En appliquant la méthode de reformulation et messages FCR, ils sont désormais capables de pouvoir faire passer leurs messages les plus délicats sans générer de tensions. Cyril, Marianne et leurs entourages en sont immensément soulagés !

Ils n’avancent pas et ça m’agace !

Vous vous rappelez des dessins de voitures de Jacques Martin?

Brillant et redoutablement efficace, Jean est directeur commercial dans une très grosse entreprise industrielle. Jean n´avait pas particulièrement envie de travailler avec moi: il avait plutôt tendance à considérer que “ces choses là” étaient une perte de temps. Mais son patron le lui a imposé, par peur que ce directeur zélé et compétent ne finisse en burn-out … et aussi parce que Jean avait développé la fâcheuse tendance à l’appeler bien trop tôt le matin. En effet, victime de troubles du sommeil il se levait à 4 heures, travaillait et commençait à passer des coups de fil dès 7 heures, voire plus tôt !

J’aime beaucoup travailler avec ce type de profils aussi dynamiques qu´ambitieux. Il y a chez eux une énergie et un dynamisme que je trouve très stimulants. Jean était parfaitement conscient qu´il avait énormément de potentiel et en même temps qu´il commençait à devenir trop pénible pour pouvoir continuer à progresser dans sa carrière. Il avait des relations houleuses avec beaucoup de ses interlocuteurs et en était conscient, mais il ne pouvait pas s´en empêcher !

Nous avons commencé par travailler sur ses talents pour lui permettre d’en prendre pleinement conscience et de les utiliser toujours mieux. Comme la plupart des personnes qui ont un profil proche du sien, Jean a toujours quelques coups d´avance sur tout le monde : il est comme un “général sur la colline” qui embrasse du regard l´intégralité du champ de bataille et qui a la capacité d’anticiper les différents mouvements possibles de ses troupes  et des troupes ennemies. Il n’a aucun mal à avoir simultanément en tête les différents scénarios. Il en ressent même un certain plaisir. Et c´est là tout le problème! Jean ne comprenait pas pourquoi tous les autres ne voyaient pas ce que lui percevait clairement. Il a toujours eu de très bons résultats malgré la pression croissante et des postes de plus en plus exposés : il excelle dans l´art de gérer l´urgence au cœur de la bataille… Et il avait tendance à s´exaspérer lorsque les autres ne suivaient pas son rythme ou juste son raisonnement.

 

Nous avons travaillé sur ce qui, loin d´être une évidence pour lui, le bloquait. Nous sommes tous différents, nous avons des talents différents, des façons de penser et de faire, différentes et des rythmes de travail différents. Bien entendu il le savait et pourtant, comme la plupart d’entre nous,  il n’arrivait pas à prendre conscience des conséquences concrètes que cela  pouvait avoir dans son travail et ses relations au quotidien. En tant que directeur commercial, Jean travaille à une vitesse bien supérieure à celle de ses équipes.  Jean est comme un moteur qui tourne à 6 000 tours par minute, en vitesse de croisière ; idéal pour un moteur … et impossible pour les roues ! Si le moteur d´une voiture exigeait aux roues de tourner à ce même rythme, il casserait tout. Il s´agit de comprendre et de prendre en compte que

  1. les roues doivent tourner à une vitesse nettement inférieure à celle du moteur pour que l´ensemble fonctionne de façon optimale,
  2. un certain nombre d´engrenages intermédiaires sont nécessaires pour transformer les 6-8 000 tours du moteur en un rythme adéquat pour les roues.

 

Je vous propose quelques points de réflexion:

  • “Nous sommes tous différents”, certes, mais acceptons-nous vraiment que les autres fonctionnent à une autre vitesse que la nôtre ? Avons-nous développé les systèmes d´engrenages nécessaires pour faire fonctionner les différentes composantes de nos équipes sans surchauffe ?
  • Nous avons tous un talent, une capacité qui nous est propre: savons-nous l´utiliser ? Et sommes-nous conscients que les autres ne peuvent pas faire aussi facilement ce qui nous paraît évident?
  • Reconnaissons-nous les talents de nos collègues ou de notre entourage? Savons-nous en profiter ? Savons-nous leur demander de l’aide dans les domaines où ils excellent ?

Bonne mise en œuvre et n’hésitez pas à partager avec ceux que ça peut intéresser !

10 pièges à éviter pour libérer le potentiel de vos équipes

  1. erreurRester sur les sentiers battus : si vous rejetez les idées qui vous semblent bizarres ou trop différentes, vos collaborateurs ne vous proposeront jamais leurs idées innovantes. La créativité, par définition, sort de la routine. Elle nécessite une prise de risque.
  2. Trop rationaliser le temps et les ressources : cela peut paraître une bonne idée pour augmenter l’efficacité à court terme mais ne pas accorder de temps à vos collaborateurs est contreproductif ; surtout si vous voulez qu’ils soient engagés et proactifs. Un exemple connu : les 20% de temps libre accordé par Google à ses salariés, source de leurs meilleures innovations.
  3. Manager de trop près et contrôler de façon trop systématique : ce type de management par le contrôle frustre rapidement les meilleurs et invite les plus créatifs à fuir l’entreprise. Si vous voulez conservez dans vos équipes des collaborateurs autonomes et dynamiques, cédez de l’espace. Voir sur ce sujet l’article précédent sur l’entreprise FAVI.
  4. Limiter la diversité au sein des équipes : certes le quotidien en sera simplifié et les consensus rendus plus faciles mais l’équipe perdra en richesse et ne sera pas en mesure d’innover. L’innovation née, en général, de divergences de points de vue.
  5. Ne pas stimuler suffisamment les équipes : pour obtenir une amélioration des résultats et une motivation croissante, il est important que chacun dans le cadre de son travail ait des objectifs stimulants et, néanmoins, à la hauteur de ses capacités. Si les challenges sont trop difficiles, vous n’obtiendrez pas de résultats, mais s’ils sont trop faciles, vos équipes s’ennuieront et seront sous-utilisées.
  6. Ne pas donner suffisamment de feedback : sans feedback vos équipes ne sauront pas ce qu’elles font de bien ou non. Elles seront plus hésitantes dans leurs initiatives et moins conscientes de leurs missions réelles. Le feedback est essentiel pour le bon déroulement des processus créatifs.
  7. Exiger des rendements immédiats : les meilleures idées ont besoin de temps pour se développer. Demander un retour sur investissement trop rapide est le meilleur moyen de ne plus jamais voir d’idées émerger.
  8. Pousser tous les collaborateurs à travailler de la même façon : évitez de trop contrôler les rythmes de travail. Assurez-vous que vos collaborateurs font bien ce qui leur est demandé dans les temps et ne perturbent pas les autres. Nous sommes tous différents : certains sont plus efficaces le soir, d’autres le matin. Mais tous vous seront reconnaissants si vous les laissez travailler à leur rythme.
  9. Ne pas soutenir en cas d’échec : soyez vigilants à soutenir ceux dont la première idée  n’a pas marché. Ils auront à cœur de se rattraper ! Les idées ne se transforment pas toutes en innovations applicables et utiles !
  10. Ne pas récompenser les meilleures initiatives : il ne s’agit pas forcément de récompenses financières : la mise en valeur du rôle clé joué par le collaborateur concerné est souvent primordiale.

A vous de jouer !

Quatre étapes pour libérer les énergies

Entreprises libérées, bonheur des salariés … Ca donne envie, mais qu’est ce que ça signifie exactement ? Une entreprise libérée, comme l’explique Isaac Getz, professeur à ESCP Europe dans son livre « Liberté&Cie, quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », est avant tout une entreprise dans laquelle le partage des pouvoirs et la réorganisation du management permet l’accès à la richesse humaine de tous.

Non seulement ça marche, mais ce n’est pas réservé aux géants de l’innovation, comme le montre de nombreuses PME françaises (Chronoflex, Favi , Poult , ou encore Lippi). En responsabilisant leurs salariés, elles atteignent des résultats nettement supérieurs à leur secteur et affiche en temps de crise une belle croissance ! Le secret, disent les managers:  « Lâcher prise« . Arrêter de vouloir tout décider, encourager un nouveau mode de prise de décision, rassembler autour du “pourquoi” mais déléguer totalement le “comment”: pour les managers qui osent sauter le pas et revoir leur rapport au pouvoir, c’est une révolution.

Comment s’y prendre concrètement, ? Voici les 4 étapes pour libérer son entreprise, selon Isaac Getz :

  1. Arrêtez de parler, commencez par écouter et mettez-vous au même niveau que vos employés.
  2. Partagez votre vision de l’entreprise ouvertement afin que tous les employés aient la capacité de se l’approprier.
  3. Arrêtez d’essayer de motiver les gens, mais construisez un environnement qui leur permette d’évoluer et de s’autodiriger.
  4. Pour maintenir la liberté de votre entreprise, soyez-en le garant par une vigilance de tous les instants.

Pour en savoir plus, je vous invite à lire cet article publié dans La Tribune.

Newsletter
Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir des conseils et méthodes pour évoluer dans votre domaine