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Étiquette : manager

Marre de ce râleur !

Avez-vous dans votre équipe un éternel râleur, de ceux qui passent leur temps à ressasser les problèmes ? De ceux qui transforment les  inconvénients du quotidien en drames personnels ? De ceux qui circulent avec un petit nuage noir au dessus de leur tête ? De ceux qui finissent par compromettre l´humeur de toute une équipe ?

Je vous propose une technique simple et efficace pour sortir de ce cercle vicieux. Laissez-moi vous raconter un exemple.

M. est nommé responsable d’un atelier de réparation de l’industrie aéronautique à Toulouse. On le prévient au moment de la prise de poste : il faudra supporter L., qui passe son temps à râler et à réclamer, ce qui est pénible pour les autres même s’ils s’y sont  habitués. M. décide de le prendre à part et de tester la méthode apprise ensemble : l’expression ferme de ses besoins grâce à quatre étapes clés.

  1. Présenter la situation sous la forme d’un message FCR (Faits – Conséquences – Ressenti)
  2. Compléter par une Ecoute active pour désamorcer le besoin de râler
  3. Exprimer nos besoins et/ou contraintes de façon ferme
  4. Rechercher une solution satisfaisante pour nous-même et pour notre interlocuteur

M. commence donc par exprimer les Faits: « J’ai l’impression que tu passes ton temps à exprimer ton insatisfaction et qu’à tes yeux rien ne marche. » puis passe aux Conséquences « C’est pénible pour moi car ça me démoralise, je ne sais pas comment faire avec toi, et en plus je sens que c’est négatif pour l’ambiance de toute l’équipe. » et finit par exprimer son Ressenti « Je suis déçu parce que je sais que tu es très bon dans ton métier et que je n´arrive pas à bien travailler avec toi. »

Piqué au vif, L. se défend et les raisons de son attitude apparaissent rapidement: « Oui mais avec vous les cadres, c´est toujours la même chose ! Vous nous demandez toujours plus de choses et quand nous, on vous demande quelque chose vous ne nous donnez jamais rien ! »

A la surprise de L., M. applique les principes d’Écoute active qu’il a appris et se contente de reformuler – et ce, même et surtout s’il n´est pas d’accord : « Pour toi, on ne t’écoute pas suffisamment et on ne t’accorde pas ce dont tu as besoin.

– Oui, c’est ça. D’ailleurs, il y a 4 mois j’avais demandé un outil complémentaire sur mon banc de réparation, mais rien n’a été fait ! Il me manque toujours quelque chose !

-Ok, je comprends : ce que tu ressens c’est que quand tu demandes quelque chose nous, les cadres, nous n’en tenons pas compte et tu n’obtiens pas ce dont tu as besoin. C’est bien ça ?

-Oui voilà.

-D’accord, j’en prends note et je vais voir ce que je peux faire dans ce domaine. Et moi, de mon côté, ce que j’aimerais c´est que tu arrêtes de râler et que tu aies une attitude plus positive vis-à-vis de nous, les cadres, et vis-à-vis de tes collègues. (Reformulation synthèse + Expression ferme de mes besoins)

Le dialogue se poursuit en bons termes, M. alterne écoute active et expression ferme de ses besoins/contraintes. L. se sentant pris en compte s’exprime de façon ouverte et M.  se rend ainsi compte que L. avait demandé, il y a quelques années, à devenir manager, on le lui avait promis mais lorsque l’opportunité s’est présentée un autre avait été choisi à sa place. Il s’était depuis enfermé dans un rôle d’opposition qui du coup lui avait fermé les portes de toute promotion. Ne pouvant rien changer à la situation, M. se contente alors de reformuler « Je comprends, on t’avait promis ce poste et on ne te l’a jamais donné ».

Après cet entretien, et sans que la promotion de L. ait été accordée, toute l’équipe a remarqué un changement significatif d’attitude chez L.: il n’a pas complètement arrêté de râler, mais a effectivement adopté un comportement beaucoup plus positif. M. l’a écouté, et surtout a accepté le fait que L. s’était senti maltraité par les managers précédents et a reconnu que L. avait vécu cette situation comme une injustice. A la fin de l’année, L. a signé son entretien d’évaluation pour la première fois depuis des années.

Un râleur râle souvent parce qu’il se sent incompris: aidons-le à s’exprimer ! Pour y parvenir, commencez l’entretien avec cette technique aussi simple qu´efficace, puis alternez écoute, reformulation et affirmation. Vous verrez, le comble c’est que ça marche !

Et vous, vous reconnaissez-vous dans ce besoin d’exprimer vos sources d’insatisfaction alors que personne ne vous écoute ? Avez-vous souvent l’impression d´être relégué dans le rôle désagréable du casse-pieds ? Sentez-vous que râler devient plus fort que vous ? Aimeriez-vous changer vos habitudes qui  – vous vous en apercevez bien – poussent vos collègues à vous fuir ?

Pour en savoir plus, sur la façon d’apprivoiser les autres ou de vous apprivoiser, vous-même, n’hésitez pas à me contacter, je serai ravi de lire vos commentaires et de répondre à vos questions.

Intelligence collective (4): une prise de décision collective ?

Une des craintes les plus fréquentes des managers face à l’intelligence collective est de voir son autorité menacée : comment instaurer des processus de consultation et maintenir son autorité dans la prise de décision et l’exécution ? La réponse passe par la différenciation de ces phases.

Il s’agit d’associer management traditionnel et management de l’intelligence collective à chaque fois que la situation le demande, c’est-à-dire face aux problèmes complexes sans solution évidente.
La conférence d’Olivier Zara sur ce thème est intéressante :

Olivier Zara expose une méthode de prise de décision associant intelligence collective et processus classique en 6 étapes (à partir de la minute 42 de la vidéo) :

Etape 1. Recueillir des informations de façon collégiale : demander à plusieurs personnes de s’intéresser au sujet
Etape 2. Organiser une réunion collective qui permette de réfléchir ensemble sur les informations recueillies et d’imaginer les différentes solutions envisageables (voir prochain article sur les principes à appliquer en réunion)
Etape 3. Consulter les principales parties prenantes pour valider la décision à prendre (hiérarchie, spécialiste, collègue, etc.)
Etape 4. En tant que manager, choisir la décision qui nous semble la plus pertinente
Etape 5. Partager cette décision avec quelques personnes clés pour évaluer sa mise en œuvre
Etape 6. Mobiliser les équipes concernées dans le cadre d’un plan d’actions précis.

Cette méthode a l’avantage de combiner les différents niveaux d’intervention (le responsable, le collectif dans son ensemble, et les parties prenantes). En contrepartie, elle prend bien sûr plus de temps qu’un processus dans lequel le manager conduit seul l’ensemble du processus d’information, de réflexion et de prise de décision. Cependant, Olivier Zara attire notre attention sur le fait que ce temps « gagné » en faisant tout tout seul risque d’être perdu, par la suite, et souvent dans des quantités plus importantes à cause des résistances générées.
D’où l’importance de mettre en œuvre de type de processus lorsque le problème est important et avant qu’il ne devienne urgent …
Ainsi, il ne s’agit pas de prendre des décisions collectives, mais d’apprendre à décider seul à partir d’un processus structuré de réflexion collective et de consultation de l’ensemble des parties prenantes.

Intelligence collective (2) : comment manager ?

L’intelligence collective est un défi pour les managers : comment s’assurer que le processus marche ? Comment atteindre les résultats sans pour autant perdre le contrôle ? Pour nous aider, voici quelques points de repères utiles :

manager intelligence collective

  • Parier sur la diversité : une équipe pluridisciplinaire permettra de profiter de toute la diversité de connaissances, de compétences et d’idées pour un dialogue plus créatif et plus productif. N’oublions pas de définir clairement les rôles de chacun, de reconnaitre les apports individuels et de valoriser chaque métier.
  • Encourager la capacité à collaborer ensemble ; plus difficile à faire qu’à dire ! Pour nous aider, valorisons les activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange, etc.). En tant que manager, veillons à faciliter et entretenir des relations de solidarité et de réciprocité pour une meilleure cohésion de l’équipe. Et n’oublions pas d’appliquer les différentes techniques de communication que nous avons pu apprendre au fil des années !
  • Apprendre, avec et par les membres de l’équipe : il s’agit de donner au groupe les moyens de se former et d’acquérir les savoir et savoir-faire nécessaires. Un processus d’intelligence collective réussi permet un apprentissage collectif par la réflexion et l’action en commun.
  • Prendre les décisions ensemble. N’oublions pas que la prise de décision lors d’un processus d’intelligence collective est une construction commune entre les différents participants : nous ne pourrons résoudre les situations complexes que nous allons avoir à affronter que si tous apportent leur point de vue et que si nous appréhendons ensemble toutes les dimensions du problème. Notre perception de la situation et de sa solution peut – et doit – évoluer au fur et à mesure de la progression du processus.
  • Construire une vision commune qui serve de base à l’action. Le rôle du manager est capital : c’est lui qui va permettre l’émergence de cette vision collective et commune de l’environnement et de l’objectif à atteindre. L’intelligence collective permettra de renforcer la culture collective de l’équipe et de l’organisation et leur solidité.

Marchez et dormez pour de nouvelles idées !

Dans le contexte actuel, les dangers du travail excessif et autres phénomènes de burnout sont de plus en plus courants, pour les managers, les cadres dirigeants et les dirigeants d’entreprises. Il est grand temps qu’ils prennent soin d’eux, de façon aussi importante que l’on prend soin de la santé de leurs collaborateurs. Prendre soin d’eux-mêmes, c’est prendre soin de leur entreprise et c’est indispensable.

Je vous propose de prendre une pause pour regarder ces deux mini conférences (3 à 4 minutes chacune) :

1. L’idée au cœur de cette première présentation est simple mais efficace: la prochaine fois que vous organisez une réunion, dites à votre interlocuteur de vous rejoindre pour une marche à pied.

2. Deuxième conseil qu’Arianna Huffington (co-fondatrice du Huffington Post) présente de façon claire et concise: “le chemin vers une vie plus productive, plus enthousiaste, plus joyeuse passe par un sommeil suffisant. […] Face aux multiples crises de notre monde en ce moment, ce qui est bon pour nous sur le plan personnel, ce qui va nous apporter plus de joie, de reconnaissance, d’efficacité dans nos vies, est aussi ce qui est le mieux pour le monde. Je vous exhorte donc à fermer vos yeux, à couper vos moteurs et à découvrir le pouvoir du sommeil.”

Le dirigeant de demain selon les jeunes d’aujourd’hui

J’ai lu, cet été, un article intéressant sur le site de L’express sur les attentes quant au “dirigeant de demain”. L’article se base sur les conclusions d’une étude menée par le réseau Grandes Ecoles au Féminin  et en reprend les conclusions principales. L’étude a été menée en 2011 auprès de 3200 diplômés, jeunes et moins jeunes, des grandes écoles françaises.

Il m’a semblé intéressant que les diplômés identifient comme défis majeurs la “nécessité de savoir réinventer en permanence son business model” (47%) et  les “difficultés croissantes pour manager les contradictions entre les objectifs à atteindre et les moyens disponibles” (38%). Les valeurs (63%) ainsi que la nécessité de maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée (70%), apparaissent comme les deux freins majeurs face à une plus grande prise de responsabilités, loin devant tous les autres obstacles possibles, comme par exemple devoir gérer une crise grave (un petit 12%). L’appartenance à des réseaux est vu comme le facteur clé (76%) pour pouvoir accéder au pouvoir, bien avant avoir fait une grande école (38%) ou la compétence (19%), ce qui me paraît également intéressant.

Lorsqu’ils sont interrogés sur les qualités des dirigeants, les diplômés signalent une grande différence entre les qualités qui leur semblent prises en compte aujourd’hui pour évaluer la performance (sa capacité à entretenir un bon réseau relationnel 54%, sa capacité à anticiper et relayer les demandes de l’actionnaire 50% et à savoir être dur pour atteindre ses objectifs 44%) et les qualités qui leur semblent importantes pour les dirigeants de demain. Ils considèrent en effet, qu’ils devront : savoir piloter à long terme malgré la pression du court terme (61%), savoir motiver et manager leurs collaborateurs (51%) et être visionnaires (46%), loin devant savoir anticiper les demandes des actionnaires (5%) et savoir être dur pour atteindre ses objectifs (1%). Cela montre bien le changement de paradigme en cours dans le domaine du management, dont nous parlons fréquemment dans ce blog.

pyramide inversée

 

L’étude nous montre ainsi un dirigeant du futur qui saura, tel Shiva et ses multiples bras, préserver l’intérêt long terme de l’entreprise, motiver ses équipes et être visionnaire:

 manager shiva

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