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Étiquette : management

Manager: comment gérer un collaborateur qui ne tient pas ses délais ?

Voici un deuxième article sur la gestion de situations et de personnalités présentant des difficultés dans le management au quotidien, dans la continuité de mon travail sur les réactions émotionnelles. Comme dans le premier article sur « comment désamorcer une attitude critique d’un collaborateur », il s’agit de la résolution d’un problème concret : comment faire face à un collaborateur (de bonne volonté) qui ne tient jamais ses délais ?

Nombreux sont les managers qui comptent dans leurs équipes une personne qui leur dit toujours oui mais qui a du mal à respecter les délais annoncés. Pourquoi ne me dit-il jamais qu’il n’y arrivera pas à temps ? Pourquoi accepte-t-il les dossiers sans broncher s’il ne peut pas tenir sa promesse de tenir ses délais ?

Marc dirige une petite équipe de spécialistes qualifiés dont Adrien fait partie. Excellent collaborateur, très capable, Adrien a su gagner au cours des années la confiance de ses supérieurs comme de ses pairs. Dernièrement, Adrien a été la source de deux problèmes car il n’a pas conclu à temps certains dossiers clients dont il était responsable. Et pourtant, avant de lui confier ces tâches Marc avait veillé à lui demander s’il pouvait le faire : «Oui, bien sûr » avait répondu Adrien. Au dernier moment, Marc s’est rendu compte que rien n’était fait et s’est senti trahi. Adrien aurait pu le prévenir !

Quelles sont les bonnes attitudes à adopter vis-à-vis de personnalités de ce type ?
La première étape est de se rendre compte qu’Adrien ne le fait pas exprès, et ne se moque pas de Marc. Ce n’est pas du tout dans son mode de fonctionnement. Lorsqu’il dit oui, il est de bonne foi. Le problème c’est qu’il n’ose pas demander des précisions quant au travail à effectuer, et même s’il a envie de bien faire, il n’ose pas solliciter des marges de manœuvre plus importantes. Il ne veut pas s’avouer qu’il ne pourra pas faire face, il ne sait pas résister et il ne sait pas dire non !
La solution pour Marc est donc d’anticiper : face à un nouveau dossier à répartir, celui-ci sait qu’Adrien dira oui mais qu’il n’y arrivera pas forcément. Il faut alors travailler avec lui pour bien préciser la demande et voir concrètement le travail que ce dossier représente. Même si Marc a parfois la sensation de perdre du temps en accompagnant Adrien plus que ses autres collaborateurs, il en gagnera au final. La bonne volonté et le sens du devoir d’Adrien pourront lui être très utiles, pour accueillir les nouveaux entrants et sur les dossiers complexes. A la fin des réunions d’équipe, Marc prend désormais Adrien à part pour voir avec lui s’il a le temps, les ressources et les compétences pour mener à bien les objectifs qui lui ont été confiés. Ils construisent ensemble un planning précis et fractionnent l’objectif principal en sous-objectifs atteignables. Ces derniers servent d’alertes en cas de retard.
D’autre part, Marc a confié à Adrien la mission d’intégrer deux nouveaux venus à l’équipe, chose qu’il fait très bien. La cohésion d’équipe en est désormais renforcée !

Pour ceux qui sont familiarisés avec la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise, ce collaborateur a montré des réactions de type Repli-Fuite : il a besoin de sécurité, de se sentir utile et de voir que son travail est reconnu. Pour en savoir plus sur cette typologie, je vous invite à lire les articles de mon blog Mieux vivre avec ses émotions.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  1. Anticiper les difficultés potentielles en tirant les leçons des problèmes survenus est fondamental dans tous les domaines, mais plus encore dans la compréhension et la gestion des réactions émotionnelles.
  2. Adapter son style de management à la personnalité de ses collaborateurs : en tant que manager il est indispensable de connaître nos collaborateurs et de les accompagner différemment, en fonctions de leurs besoins spécifiques.
  3. Le rôle d’un manager ne consiste pas à changer ses collaborateurs pour qu’ils s’adaptent aux besoins de l’entreprise mais bien de les aider à progresser dans leur développement professionnel. Concrètement, nous y parviendrons en adoptant une attitude de type « coach » : un accompagnement de chacun basé sur l’écoute, la patience et la pédagogie. Cette approche est au cœur de ma conception du management, un management qui produise, à la fois, plus de performances et moins de stress.

Et pour finir sur une note d’humour, tout cela résumé par Dilbert :

Le management par l’autonomie chez FAVI

Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI.
J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence.
Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.

L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent.
“Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.

Mais comment cette évolution a-t-elle commencé?
Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ».
Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres.
Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur.
Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas…
Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.

Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).

Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.

Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site
Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”

La révolution du management

Management par la confiance che SOL

La révolution du management est non seulement possible mais nécessaire : c’est la conclusion de l’excellent reportage « Le management fait sa révolution » réalisé par Alain Pirot et diffusé sur BFM TV le 1er mai dernier (38 minutes). Nécessaire à cause de l’actuelle démotivation des salariés : Isaac Getz invite les dirigeants à se demander pourquoi les personnes motivées que l’on recrute se transforment en ces collaborateurs n’osant pas répondre et ne se sentant en rien engagé vis-à-vis de l’entreprise (lire à ce propos nos articles sur sa théorie des entreprises libérées et sur les exemples de cas). Révolution nécessaire aussi pour motiver ces nouvelles générations qui rejettent les styles traditionnels de gestion comme l’explique Tammy Erickson.
Le reportage cite l’exemple désormais bien connu de Google, dont l’organisation est basée sur une très large liberté des collaborateurs, et cite la proportion intéressante de 5 000 managers sur un total de 40 000 salariés. Google base son organisation sur des équipes réduites qui travaillent de façon autonome – la taille idéale étant celle d’une famille, nous explique un ex-googleur. Deuxième exemple d’entreprise innovante, l’agence de publicité créée par Stan Richards, où il n’y a que trois niveaux hiérarchiques et tous les signes de pouvoir sont supprimés.
Mais la transition entre un mode de management classique et ce nouveau paradigme est-elle possible ? Elle est loin d’être évidente : Richards déclare qu’il faut être prêt à perdre certains de ses meilleurs éléments, tandis qu’Eric Albert souligne le fait qu’ « il faut accepter l’idée de lâcher le contrôle » (voir notre article sur sa conférence).
Le reportage montre deux cas de transition réussie : le premier est celui de la fonderie FAVI et son ex-patron Zobrist. Le second est l’entreprise finlandaise de nettoyage industriel SOL, qui affiche 200 millions d’euros de CA et 15 % de croissance par an. Tous deux sont basés sur des principes en commun : la confiance radicale envers leurs collaborateurs, la suppression du contrôle de la part des managers, remplacé par un système d’autogestion des équipes, l’importance centrale de la satisfaction des clients.
Un management basé sur la confiance et le courage de changer les choses sera-t-il la réponse à la crise actuelle des entreprises ? J’en suis persuadé, et ce documentaire aide à comprendre pourquoi.

Pour voir le documentaire : http://www.elephantstore.fr/productions/management-revolution

Management 2.0: partager le pouvoir

J’ai eu l’occasion d’assister récemment à une conférence d’Eric Albert, auteur de « Partager le pouvoir c’est possible. Réinventer l’entreprise ? » (Albin Michel, 2014). Voici quelques unes des idées qu’il a partagées avec nous.

Son point de départ est la contradiction qu’il constate entre les évolutions qui se dessinent, dans la société civile, Eric Albertvers davantage d’échanges, de convivialité et d’engagement émotionnel des acteurs, et d’autre part le mode de fonctionnement des entreprises « classiques ». Il observe que la majorité des entreprises actuelles sont organisées de façon verticale et fonctionnent à partir de systèmes de performances individualisées et de motivations extrinsèques de type bonus et sanction. Elles sont enfermées dans le carcan des process et du reporting, ce qui décourage la prise d’initiatives.

Pour Eric Albert les questions qui se posent sont les suivantes : pourquoi les entreprises ont-elles autant de mal à évoluer dans le sens des tendances sociétales actuelles ? Quelles sont les entreprises innovantes en la matière ? Pourquoi la conversion est-elle si difficile ?
Il met en évidence deux évolutions actuelles des entreprises : certaines se spécialisent dans les produits à forte valeur ajoutée et appliquent un modèle d’organisation centré vers l’innovation et l’adaptation du produit au client, alors que d’autres, au contraire, s’orientent vers les produits « low cost ». Dans ce dernier cas c’est le client qui s’adapte au produit. Il fait remarquer que dans les entreprises qui choisissent cette première évolution ce sont les nouveaux modèles sociétaux qui sont privilégiés : il cite ainsi l’exemple du temps libre accordé aux salariés chez Google et de l’impact sur la capacité d’innovation de l’entreprise. Il évoque la gestion collaborative du groupe coopératif Mondragon, ou encore le modèle de B-corp (benefit corporation) impulsé par Patagonia en Californie et qui met en valeur à la fois les actionnaires, les clients, les salariés et l’environnement.
Le modèle de l’entreprise classique est condamné, nous dit Eric Albert : il en veut pour preuve le fait que selon les enquêtes 65 % des salariés pensent que leurs intérêts divergent de ceux des patrons. Qui plus est, l’innovation dans les entreprises classiques n’est qu’une simple amélioration de l’existant, alors que l’innovation réelle dont toutes les entreprises ont de plus en plus besoin est disruptive et nécessite de larges espaces de liberté. Second élément important : la culture d’entreprise. Eric Albert oppose la culture du « Take the money and run » des entreprises classiques à la forte identification à des valeurs partagées dans les entreprises innovantes.

La clé du nécessaire processus de transition est, pour lui, le fait de partager le pouvoir. Il souligne l’aberration qui fait que la partie prenante la moins engagée, les actionnaires, soit celle qui décide du futur des entreprises. Il cite les exemples du fonctionnement par projet chez Gore-tex, par groupes chez Zappos, ou par client chez Favi, et l’élimination des niveaux hiérarchiques qu’il a instauré dans son propre cabinet. Mais comment convaincre les dirigeants des entreprises classiques ? En leur montrant que l’essentiel du reporting actuel ne constitue pas un contrôle réel mais répond au phénomène psychologique de l’illusion de contrôle, alors que l’utilisation du contrôle social via le regard des autres dans une entreprise plus horizontale est beaucoup plus efficace.
Une profonde mutation de la société est en court, affirme Eric Albert, et nous allons tous être amenés à adopter des modèles de management adéquats. Les premières entreprises capables de modifier leur fonctionnement en fonction de ces nouveaux modèles sociétaux feront basculer l’ensemble de leur marché, grâce au niveau de leurs performances, conclue-t-il, avec optimisme.

Pour en savoir plus sur ses idées, voici une interview de 9 minutes sur BFM Business :

Intelligence collective: quand et comment ?

collectiveintelligence_620L’intelligence collective est un thème à la mode ; mais de quoi parle-t-on vraiment ? Le sujet est passionnant mais encore flou. J’ai préparé quelques articles, pour mieux comprendre le concept et sa mise en œuvre pratique, celui-ci étant le premier. Nous parlerons ici d’intelligence collective dans le cadre des entreprises : dans d’autres cadres le concept peut avoir un sens différent.
L’idée de base de l’intelligence collective : dépasser en les intégrant les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. On parle d’intelligence collective quand un groupe peut résoudre un problème qu’une personne isolée aurait été incapable de résoudre ; quand la performance d’un groupe est supérieure à la simple addition des compétences individuelles.
Pourquoi le concept prend-t-il tant d’ampleur ? Parce que les problèmes des entreprises sont de plus en plus complexes, et que la situation ne peut souvent être résolue qu’en prenant en compte les points de vue de tous les individus concernés, chacun détenant une partie des informations que les autres n’ont pas.

Quelques conditions de base pour qu’un processus d’intelligence collective fonctionne :

  • Une communauté d’intérêt : l’adhésion de tous doit être fondée sur un ou des buts communs
  • Une confiance mutuelle entre les membres.
  • Des règles communes (tacites ou explicites)
  • Une répartition des rôles fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences.
  • L’autonomie de tous : chacun est responsable de sa propre action.
  • Un processus clair et consensuel de prise de décisions (nous reviendrons sur le sujet dans un des prochains articles)
  • Des outils de travail coopératifs adéquats (réseau de communication qui facilite les interactions, interfaces permettant la coordination des actions…)
  • Un système d’information, qui permet une circulation fluide et rapide de l’information
  • Un processus d’apprentissage, avec des évaluations fréquentes orientées vers la correction positive des erreurs, et la construction collective de best practices sur la base du partage des expériences et des savoirs.
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