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Étiquette : libérer

« Qu´est ce qu´il/elle est pénible! »

Cyril est pénible: il est trop autoritaire avec ses équipes, et est certain que sa façon de faire est toujours la meilleure. Il le sait, bien sûr, et cela le freine dans sa carrière professionnelle. Marianne est pénible également : elle contrôle tout, tout le temps. Elle ne fait confiance que rarement et dès que quelque chose n´est pas parfait, elle y trouve la preuve qu´il faut forcément repasser derrière ses collaborateurs.

J´aime coacher ce genre de gens : les pénibles sont les premiers à souffrir de leur dysfonctionnements, et ils n’attendent qu’une chose : qu’on leur donne les moyens, les outils pour faire différemment. Les accompagner est très souvent libérateur pour eux comme pour leur entourage. Car les pénibles sont des machines à résultats qui ne demandent qu´à faire mieux, être plus efficaces !

Le premier pas  : comprendre le pourquoi. Cyril et Marianne sont exaspérants car ils sont exclusivement focalisés sur les résultats à obtenir. Ils ont une vision d´ensemble exceptionnelle : ce sont des généraux sur leur colline, qui embrassent du regard tout le champ de bataille et voient ce que les soldats en plein corps-à-corps ne peuvent pas voir. Excellents stratèges, ils ont toujours 2 ou 3 coups d´avance… et sont frustrés lorsque les autres n´arrivent pas à saisir leur vision. Ils ne comprennent pas que les autres ne puissent pas comprendre ce qui pourtant leur paraît évident. Ils sont efficaces et pragmatiques : les débats et réunions à rallonge leur semblent une perte de temps. Pour eux, il s´agit d´arrêter de “se prendre la tête” et d´avancer !

Cyril et Marianne ont effectivement de très bons résultats à court terme mais ils finissent toujours par avoir des problèmes d´équipe. Ils deviennent cassants et génèrent des tensions contre-productives dans leur entourage. Ils s´en aperçoivent, bien sûr, mais comme beaucoup d´entre nous ne savent pas comment faire pour … ne plus être pénibles.

Le but de mes interventions est de leur faire comprendre comment ils fonctionnent et leur faire prendre conscience de leurs talents. Plus simple à dire qu’à faire: il est très difficile de prendre réellement conscience de nos talents. Car quand nous exerçons notre talent, cela ne nous demande aucun effort. Au contraire nous ressentons du plaisir à réaliser ce type d’activités, qui nous semblent simples et nous avons, de ce fait, beaucoup de mal à comprendre que ce ne soit pas aussi facile pour les autres.

Autre élément important : leur montrer qu’ils sont capables d’obtenir autant de résultats (et même plus!) tout en faisant passer leurs messages autrement. Dès qu’ils prennent conscience que c’est possible et que les résultats sont là, ils s’y mettent à fond. Leurs envie de résultats les poussent à changer rapidement. Ce faisant, ils se sentent beaucoup mieux dans leur peau ! Cela faisait des années qu’ils avaient envie de changer, d’avoir des comportements qui correspondent plus et mieux à leurs valeurs. Enfin ils trouvent des outils et des principes qui leur permettent d’y arriver.

Ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air mais le challenge et la difficulté n´effraient pas Cyril et Marianne, c’est même ce qu’ils préfèrent !

Et c´est nécessaire: car Cyril et Marianne, conscients des tensions qu´ils génèrent, finissent par ne plus dire les choses qui les dérangent. Pire: ils les disent de la pire façon possible, lorsqu´ils sont exaspérés. Pour sortir de ce cercle vicieux, ils ont absolument besoin de pouvoir communiquer autrement. En appliquant la méthode de reformulation et messages FCR, ils sont désormais capables de pouvoir faire passer leurs messages les plus délicats sans générer de tensions. Cyril, Marianne et leurs entourages en sont immensément soulagés !

Le management par l’autonomie chez FAVI

Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI.
J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence.
Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.

L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent.
“Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.

Mais comment cette évolution a-t-elle commencé?
Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ».
Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres.
Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur.
Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas…
Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.

Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).

Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.

Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site
Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”

L’illusion d’incompétence

Cette vidéo venue du Québec met en évidence l’impact sur le niveau de leurs performances, de la perception que se font certains élèves de leurs compétences. Si nous remplaçons le mot “élève” par “collaborateur”, les principales idées de cette vidéo sont tout à fait applicables au milieu professionnel.

Ce qu’il me semble intéressant de retenir :

  • “la perception du niveau de compétences influence principalement l’engagement dans la tâche, l’autorégulation (la capacité de modifier un comportement ou une action en cours de tâche), l’intensité des efforts fournis pour traiter l’information, la persévérance et l’intensité des réactions émotionnelles devant les difficultés”

Principaux éléments permettant de reconnaître l’illusion d’incompétence :

  • “le perfectionnisme négatif, qui consiste en la poursuite d’exigences très élevées qui augmentent la probabilité d’échouer, accompagné de critiques récurrentes et d’évaluation négative de soi. […]“
  • “Le faible niveau d’estime de soi qui implique un jugement plutôt négatif sur soi et qui se base sur la faible compétence que s’attribue la personne dans différents domaines qu’elle juge importants.”

Prendre conscience de ce sentiment d’incompétence chez certains de nos collaborateurs et chercher à en limiter l’impact négatif nous permettra de les aider à s’en libérer et de leur donner accès à une partie plus large de leur potentiel.

Libérer les entreprises : deux exemples

“La confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle” déclare Jean François Zobrist, ancien directeur de FAVI, dès le début de ce documentaire de 17 minutes dédié à deux PME industrielles, dont cette dernière, qui ont su libérer le potentiel de leurs employés en  transformant leur mode de management.

Le parking des cadres a été supprimé : ici, tous sont égaux au-delà de leur niveau hiérarchique. Exit la pointeuse : Zobrist explique par exemple aux ouvriers qu’ils “ne sont pas payés pour faire un temps mais pour chercher l’amour d’un client”. Les ouvriers répondent à ces petites révolutions quotidiennes par 20 % de productivité en plus : quand Zobrist, leur demande pourquoi, ils répondent “parce qu’on veut prouver aux cadres que vous avez raison”.

L’idée de la révolution managériale de FAVI et de SEW est de responsabiliser tous leurs ouvriers et de supprimer les postes de contrôle. Les anciens chefs de service deviennent pluridisciplinaires, ont des fonctions transverses et sont désormais occupés à penser le moyen et long terme au lieu de contrôler le quotidien. Plusieurs échelons sont remplacés par un leader unique autour d’un client, élu par les ouvriers de son équipe.

Les résultats sont au rendez-vous: croissance, innovations, qualité de la production, chute du turnover, engagement de tous. Mais aussi meilleures relations avec les syndicats : chez SEW, un leader syndical explique que si “ailleurs il faut gueuler, ici ce n’est pas la peine, la porte est ouverte, on explique le problème et on travaille dessus”.

Les propos de Michel Munzenhuter, directeur de SEW Usocome, sont porteurs d’espoir mais soulignent également l’effort nécessaire : “pour réussir il faut quelqu’un qui porte le projet au quotidien, ça demande beaucoup de patience et de persévérance”. Mais cela vaut le coup, comme le prouvent ces deux réussites qui permettent d’imaginer un futur riche de possibilités nouvelles et motivantes. “Quand vous travaillez sur l’humain, vous travaillez sur le long terme”.

En conclusion : il est certain que ces deux entreprises sont très en avance sur ce qui se fait ailleurs, et elles sont pourtant très performantes ! Quels enseignements pouvons-nous en tirer, chacun, dans notre fonctionnement au quotidien ?

Si vous voulez en savoir plus sur ces exemples, voici un autre mini documentaire sur FAVI, intitulé “Question de confiance”.

 

Quatre étapes pour libérer les énergies

Entreprises libérées, bonheur des salariés … Ca donne envie, mais qu’est ce que ça signifie exactement ? Une entreprise libérée, comme l’explique Isaac Getz, professeur à ESCP Europe dans son livre « Liberté&Cie, quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », est avant tout une entreprise dans laquelle le partage des pouvoirs et la réorganisation du management permet l’accès à la richesse humaine de tous.

Non seulement ça marche, mais ce n’est pas réservé aux géants de l’innovation, comme le montre de nombreuses PME françaises (Chronoflex, Favi , Poult , ou encore Lippi). En responsabilisant leurs salariés, elles atteignent des résultats nettement supérieurs à leur secteur et affiche en temps de crise une belle croissance ! Le secret, disent les managers:  « Lâcher prise« . Arrêter de vouloir tout décider, encourager un nouveau mode de prise de décision, rassembler autour du “pourquoi” mais déléguer totalement le “comment”: pour les managers qui osent sauter le pas et revoir leur rapport au pouvoir, c’est une révolution.

Comment s’y prendre concrètement, ? Voici les 4 étapes pour libérer son entreprise, selon Isaac Getz :

  1. Arrêtez de parler, commencez par écouter et mettez-vous au même niveau que vos employés.
  2. Partagez votre vision de l’entreprise ouvertement afin que tous les employés aient la capacité de se l’approprier.
  3. Arrêtez d’essayer de motiver les gens, mais construisez un environnement qui leur permette d’évoluer et de s’autodiriger.
  4. Pour maintenir la liberté de votre entreprise, soyez-en le garant par une vigilance de tous les instants.

Pour en savoir plus, je vous invite à lire cet article publié dans La Tribune.

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