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Étiquette : Intelligence collective

Intelligence collective: quand et comment ?

collectiveintelligence_620L’intelligence collective est un thème à la mode ; mais de quoi parle-t-on vraiment ? Le sujet est passionnant mais encore flou. J’ai préparé quelques articles, pour mieux comprendre le concept et sa mise en œuvre pratique, celui-ci étant le premier. Nous parlerons ici d’intelligence collective dans le cadre des entreprises : dans d’autres cadres le concept peut avoir un sens différent.
L’idée de base de l’intelligence collective : dépasser en les intégrant les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. On parle d’intelligence collective quand un groupe peut résoudre un problème qu’une personne isolée aurait été incapable de résoudre ; quand la performance d’un groupe est supérieure à la simple addition des compétences individuelles.
Pourquoi le concept prend-t-il tant d’ampleur ? Parce que les problèmes des entreprises sont de plus en plus complexes, et que la situation ne peut souvent être résolue qu’en prenant en compte les points de vue de tous les individus concernés, chacun détenant une partie des informations que les autres n’ont pas.

Quelques conditions de base pour qu’un processus d’intelligence collective fonctionne :

  • Une communauté d’intérêt : l’adhésion de tous doit être fondée sur un ou des buts communs
  • Une confiance mutuelle entre les membres.
  • Des règles communes (tacites ou explicites)
  • Une répartition des rôles fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences.
  • L’autonomie de tous : chacun est responsable de sa propre action.
  • Un processus clair et consensuel de prise de décisions (nous reviendrons sur le sujet dans un des prochains articles)
  • Des outils de travail coopératifs adéquats (réseau de communication qui facilite les interactions, interfaces permettant la coordination des actions…)
  • Un système d’information, qui permet une circulation fluide et rapide de l’information
  • Un processus d’apprentissage, avec des évaluations fréquentes orientées vers la correction positive des erreurs, et la construction collective de best practices sur la base du partage des expériences et des savoirs.

Sans diversité pas de performance globale

C’est là le titre d’un article publié récemment dans  le Cercle les Echos, dont nous reprenons les paragraphes clés.

A partir de l’exemple de l’impact de la diversité génétique des abeilles sur la conservation d’une température optimale dans la ruche, Robert Branche conclut:

La performance collective vient des différences, et non pas des similitudes. Ou plus exactement, des variations autour d’un comportement commun. Mais ceci vient-il d’un processus d’adaptation et d’apprentissage, ou est-ce génétique ? Ou formulé autrement, la performance collective suppose-t-elle une hétérogénéité structurelle et initiale, ou peut-elle être issue d’individus initialement identiques, et qui ont appris à être complémentaires ? […]  

La diversité est donc un élément essentiel pour garantir la performance collective : sans elle, pas de flexibilité, pas d’adaptation rapide à un changement dans l’environnement.”

“Être confronté à des expériences diverses ne suffit pas : si l’on est initialement homogène, on ne sait pas en tirer parti… et l’on disparaît. Et dire que d’aucuns dans nos sociétés ont peur de la diversité, et voudraient cloisonner le monde…”

“L’espèce humaine n’est pas née par rupture, mais par évolution. Elle est elle-même un construit du monde, et il y a fort à parier que ce qui est vrai pour les abeilles l’est aussi pour nous. Aussi quelle erreur quand des dirigeants croient que la performance de l’entreprise viendra de la consanguinité ? Certes, il peut être rassurant de s’entourer de camarades issus de la même école, et avec lesquels on a de nombreux points communs. Mais, comme pour les abeilles à miel, ce n’est vraiment pas la meilleure solution pour construire une entreprise résiliente… […] La France ou l’Europe ne seront pas fortes en se protégeant de la diversité, mais au contraire, en relevant le défi d’une construction collective qui s’appuie sur les différences. Et pour être efficaces, ces différences ne doivent pas être acquises, mais innées : celui qui n’est pas né ici vient nous apporter la richesse de ce que nous ne sommes pas…

Le manager face au défi de l’intelligence collective (2)

Dans un article sur l’intelligence collective, Olfa Zaïbet-Grèselle* met en évidence les principaux facteurs permettant aux managers de mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes :

–  Composer un groupe pluridisciplinaire

–  Intégrer les différentes intelligences individuelles

–  Faciliter et entretenir la collaboration et veiller à la cohésion et à l’interaction de l’équipe de travail pour que le groupe co-produise et co-agisse

– Apprendre avec et par les membres de l’équipe, et donner à l’équipe les moyens de capitaliser les savoirs et d’acquérir de nouvelles connaissances

–  Résoudre les problèmes et participer à la construction de la prise de décision à partir d’un processus collectif

–  Créer une vision commune pour mieux s’adapter et agir.

La docteure en gestion conclue: « il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective émerge. (De même), une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. Certains éléments permettant une coordination entre les différents membres de l’équipe semblent nécessaires et à des degrés différents selon les équipes de travail observées (équipe semi-autonome, équipe de direction et équipe projet)”.

L’intelligence collective est donc loin d’être simple et automatique : elle requiert la mise en place d’un contexte favorable, et un travail continu sur l’équipe de la part du manager pour que le groupe puisse co-construire des solutions innovantes face à une situation complexe.

* Olfa Zaïbet-Grèselle, Docteure en Sciences de Gestion  est  chercheuse à l’Université de Nice-Sophia Antipolis – GREDEG – (Groupe de Recherche en Droit, Economie, Gestion) – UMR 6227 – CNRS Spécialiste en Ressources Humaines et Management

Le manager face au défi de l’intelligence collective

L’intelligence collective est une idée qui fait beaucoup parler d’elle ces dernières années, en particulier avec le développement des outils collaboratifs. Le principe de départ est simple : la performance atteinte par une équipe qui sait travailler en intelligence collective dépasse largement celle d’une équipe sous l’emprise d’un individu décidant seul.

Mais, comme beaucoup d’autres idées touchant à l’évolution des organisations, l’appliquer concrètement dans nos équipes et entreprises n’est pas facile.

Selon Pierre  Lévy*,  cité par Céline Attali dans un article très intéressant dont vous trouverez le lien ci-dessous**  «Le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité,  et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif». Pour y parvenir, « la culture de l’intelligence collective travaille à établir de manière douce … un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante. L’intelligence collective c’est la capacité des individus à co-construire des expériences, des méthodes de travail, c’est la capacité d’un collectif, d’une organisation à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble. »

Pour y parvenir, poursuit Céline Attali, il devient de plus en plus indispensable de faire évoluer la culture managériale «pour développer des structures plus souples permettant la prise d’initiatives de la part des collaborateurs. »

Le rôle du manager évolue, il consiste à « veiller à ce que les individus soient réunis autour d’un projet commun, d’une tâche collective ; faire en sorte qu’ils adhèrent aux normes, valeurs et règles du groupe et ce pour une durée déterminée ; mettre en place une trilogie d’actions orientée vers :

  • Une coopération efficace,
  • La motivation et l’engagement des participants,
  • La différenciation des tâches claire et acceptée par tous. »

La stratégie managériale consiste alors à mobiliser les ressources humaines afin qu’elles co-construisent l’action au jour le jour. « L’organisation possède (ainsi) sa propre culture, ses valeurs, ses comportements auxquels (managers et collaborateurs ont plus de facilité à) adhérer. »

« La création collective de valeur, poursuit Céline Attali, n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. (D’où la nécessité pour les) Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. »

Selon A. RIBOUD, PDG de DANONE, « Les entreprises performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ». A nous tous, Dirigeants,  DRH, Managers, et consultants de créer les conditions pour que cette évolution se mette en oeuvre.

* Pierre  Lévy, auteur de « L’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace » la Découverte, Poche 1997, est Docteur en sociologie et en sciences de l’information et de la communication. Il occupe la chaire de recherche sur l’intelligence collective à l’université d’Ottawa.

 ** Voir l’article de Céline Attali sur Intelligence collective et ressources humaines sur le site du CREG

 

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