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Étiquette : gestion des conflits

Ils n’avancent pas et ça m’agace !

Vous vous rappelez des dessins de voitures de Jacques Martin?

Brillant et redoutablement efficace, Jean est directeur commercial dans une très grosse entreprise industrielle. Jean n´avait pas particulièrement envie de travailler avec moi: il avait plutôt tendance à considérer que “ces choses là” étaient une perte de temps. Mais son patron le lui a imposé, par peur que ce directeur zélé et compétent ne finisse en burn-out … et aussi parce que Jean avait développé la fâcheuse tendance à l’appeler bien trop tôt le matin. En effet, victime de troubles du sommeil il se levait à 4 heures, travaillait et commençait à passer des coups de fil dès 7 heures, voire plus tôt !

J’aime beaucoup travailler avec ce type de profils aussi dynamiques qu´ambitieux. Il y a chez eux une énergie et un dynamisme que je trouve très stimulants. Jean était parfaitement conscient qu´il avait énormément de potentiel et en même temps qu´il commençait à devenir trop pénible pour pouvoir continuer à progresser dans sa carrière. Il avait des relations houleuses avec beaucoup de ses interlocuteurs et en était conscient, mais il ne pouvait pas s´en empêcher !

Nous avons commencé par travailler sur ses talents pour lui permettre d’en prendre pleinement conscience et de les utiliser toujours mieux. Comme la plupart des personnes qui ont un profil proche du sien, Jean a toujours quelques coups d´avance sur tout le monde : il est comme un “général sur la colline” qui embrasse du regard l´intégralité du champ de bataille et qui a la capacité d’anticiper les différents mouvements possibles de ses troupes  et des troupes ennemies. Il n’a aucun mal à avoir simultanément en tête les différents scénarios. Il en ressent même un certain plaisir. Et c´est là tout le problème! Jean ne comprenait pas pourquoi tous les autres ne voyaient pas ce que lui percevait clairement. Il a toujours eu de très bons résultats malgré la pression croissante et des postes de plus en plus exposés : il excelle dans l´art de gérer l´urgence au cœur de la bataille… Et il avait tendance à s´exaspérer lorsque les autres ne suivaient pas son rythme ou juste son raisonnement.

 

Nous avons travaillé sur ce qui, loin d´être une évidence pour lui, le bloquait. Nous sommes tous différents, nous avons des talents différents, des façons de penser et de faire, différentes et des rythmes de travail différents. Bien entendu il le savait et pourtant, comme la plupart d’entre nous,  il n’arrivait pas à prendre conscience des conséquences concrètes que cela  pouvait avoir dans son travail et ses relations au quotidien. En tant que directeur commercial, Jean travaille à une vitesse bien supérieure à celle de ses équipes.  Jean est comme un moteur qui tourne à 6 000 tours par minute, en vitesse de croisière ; idéal pour un moteur … et impossible pour les roues ! Si le moteur d´une voiture exigeait aux roues de tourner à ce même rythme, il casserait tout. Il s´agit de comprendre et de prendre en compte que

  1. les roues doivent tourner à une vitesse nettement inférieure à celle du moteur pour que l´ensemble fonctionne de façon optimale,
  2. un certain nombre d´engrenages intermédiaires sont nécessaires pour transformer les 6-8 000 tours du moteur en un rythme adéquat pour les roues.

 

Je vous propose quelques points de réflexion:

  • “Nous sommes tous différents”, certes, mais acceptons-nous vraiment que les autres fonctionnent à une autre vitesse que la nôtre ? Avons-nous développé les systèmes d´engrenages nécessaires pour faire fonctionner les différentes composantes de nos équipes sans surchauffe ?
  • Nous avons tous un talent, une capacité qui nous est propre: savons-nous l´utiliser ? Et sommes-nous conscients que les autres ne peuvent pas faire aussi facilement ce qui nous paraît évident?
  • Reconnaissons-nous les talents de nos collègues ou de notre entourage? Savons-nous en profiter ? Savons-nous leur demander de l’aide dans les domaines où ils excellent ?

Bonne mise en œuvre et n’hésitez pas à partager avec ceux que ça peut intéresser !

Comment désamorcer l’attitude critique d’un collaborateur ?

Que faire face à une opposition frontale ?

Durant ce mois de septembre, vous trouverez sur mon blog une série d’articles sur la gestion de situations conflictuelles, dans la ligne de mon travail sur les réactions émotionnelles. Je développerai des exemples de situations concrètes avec leur solution et j’en tirerai quelques conseils généraux.

Nous commencerons aujourd’hui avec une situation très fréquente dans les entreprises et qui néanmoins représente une difficulté pour

les managers. Comment faire lorsqu’un de nos collaborateurs manifeste une attitude ouvertement critique en présence du reste de l’équipe voire devant des clients?

J’ai coaché dernièrement un manager qui était confronté au problème : M. avait dans son équipe un collaborateur, C., qui passait son temps à râler et à émettre des critiques. Lors d’une mission de conseil, C. avait plusieurs fois déjà pris la parole et répété que la solution proposée au client n’était pas la bonne. Lors d’une réunion d’équipe, les commentaires de C. sont devenus particulièrement envahissants et le manager a perçu que la situation devenait dérangeante pour tous. Il a pris alors la décision d’interrompre la réunion pour parler en privé avec C.
Un fois seuls, M. a confronté son collaborateur : « Je comprends que quelque chose te gêne, j’aimerais que tu me dises ce qui se passe. ». Pendant une demi-heure, le manager a pratiqué en alternance écoute active, reformulation puis expression ferme de ses besoins. C., qui s’est senti écouté sans être jugé, a pu alors dire à son manager qu’il voulait passer de simple consultant à consultant senior, et qu’il s’était dit que pour être repéré il devait montrer à quel point ses critiques étaient pertinentes. M. a réussi à désamorcer l’attitude d’opposition de C. en reconnaissant ses capacités, et la qualité de son travail, puis en lui confiant de nouveaux challenges.
Ce tête-à-tête a permis de transformer durablement l’état d’esprit de C. et ils ont pu recommencer à travailler ensemble de façon beaucoup plus positive. Le collaborateur de M. lui a par la suite avoué qu’il avait été bluffé par l’attitude positive et la qualité d’écoute que M. avait démontrées durant ces échanges.

Pour ceux qui connaissent la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise, ce collaborateur a montré des réactions de type Lutte-Fuite : ses critiques cachaient un fort besoin de reconnaissance. Pour en savoir plus sur cette typologie, je vous invite à lire cet article et à consulter mon blog Mieux vivre avec ses émotions pour progresser dans la gestion des émotions.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  • La première leçon est que la façon la plus efficace de faire face aux problèmes d’opposition consiste à les régler en entretien individuel, et d‘éviter de les traiter en réunion. Prenons le temps de traiter le problème avec la personne en privé, quitte à interrompre une réunion, si la situation devient trop tendue. Un entretien bien mené, sur un sujet précis, dure 10 à 15’. Le temps perdu est largement inférieur à celui perdu à cause d’une opposition répétitive et systématique au cours de la réunion.
  • Face à une réaction d’opposition frontale (dans notre typologie une réaction de Lutte) évitons de nous énerver à notre tour mais sachons identifier le besoin de reconnaissance qui se cache derrière cette émotion. En montrant à l’autre que nous sommes conscients de ses compétences et de sa capacité à obtenir des résultats ça aura pour effet de désamorcer la réaction de lutte.
  • Face à une réaction émotionnelle, le plus efficace consiste à pratiquer l’écoute active : écouter réellement, sans penser à notre future réponse, et faire l’effort de reformuler ce que nous dit notre interlocuteur jusqu’à s’assurer qu’il est d’accord avec notre reformulation. Quand il nous aura dit oui, nous pourrons alors exprimer nos demandes avec fermeté et chercher à construire une solution qui nous satisfasse vraiment tous les deux.

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

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