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Étiquette : équipe

Transmission des savoirs entre générations

Des problèmes d’incompréhension ou de distance surviennent souvent entre les jeunes de la génération Y et les salariés de la génération des baby-boomers sur le point de prendre leur retraite. En particulier lorsqu’il s’agit, pour ces derniers de transmettre leurs compétences aux premiers.
J’ai lu récemment une chronique très intéressante sur le sujet écrite par Marc Raynaud pour le Journal du Net. En voici quelques points-clés :

  • La transmission n’est pas automatique : il ne suffit pas de demander à un collaborateur de transmettre ses savoirs à un jeune et de les faire travailler ensemble pour que ça arrive. La capacité à transmettre n’est pas un savoir inné, certains y sont beaucoup plus doués que d’autres. Rappelons-nous qu’un expert ou un bon chercheur ne font pas forcément de bons professeurs.
  • Apprenons à mieux nous connaître : favorisons la connaissance par les générations seniors de la nouvelle génération et de ses modes d’apprentissage complètement différents pour que les premiers puissent transmettre leur savoir-faire aux seconds. En effet, il est capital d’adapter la pédagogie utilisée à ces jeunes qui sont habitués à trouver toute l’information qui leur est nécessaire, de façon immédiate et sans avoir besoin de la stocker ni de la mémoriser !
  • Interrogeons-nous sur les compétences vraiment pertinentes en fonction des changements de l’entreprise : transmettre le “métier” tel que nous l’avons nous-mêmes appris n’est utile que pour certains cas très isolés. Il s’agit de donner la priorité à l’apprentissage des compétences indispensables à l’entreprise de demain, avec l’humilité nécessaire pour reconnaître qu’une grande partie de ce que nous avons appris ne sera pas forcément utile dans le futur. Il est capital de commencer par en parler avec les jeunes, et de se mettre en phase avec ce dont ils ont besoin.
  • Assurons-nous du rôle actif des managers de proximité : la préservation et le développement des savoirs dans une entreprise est une donnée stratégique. Il est indispensable que les managers de proximité veillent à créer des conditions optimales d’apprentissage, en particulier en ce qui concerne la transmission des savoirs et des savoir-faire entre les différentes générations.
  • N’oublions pas qu’une transmission réussie des savoirs n’est pas à sens unique. C’est une succession d’allers et de retours, d’échanges et d’interactions. Les jeunes peuvent contribuer à la rénovation des savoirs des seniors, et apporter des éléments nouveaux et non explorés jusque là.

L’intégration et l’échange entre plusieurs générations offrent la possibilité de créer de la richesse au cœur des entreprises ; il serait dommage de s’en priver.

6 principes pour améliorer nos réunions

Voici quelques principes tirés des travaux récents sur l’intelligence collective qui nous aideront à transformer les longues réunions laborieuses en réunions courtes et efficaces. L’idée principale de l’intelligence collective est que les solutions ne sont pas imposées mais co-créées à partir des apports de chacun.

Tiré de l’article de Shabnam Anvar sur le blog de l’Express.

Trois principes de fond pour y parvenir :

  • Equivalence : Chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est accepté tel qu’il est, avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes qui assument des responsabilités d’ordre différent. La diversité des expériences, du savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout pour le groupe.
  • Bienveillance : Chaque participant est invité à ne pas être dans le jugement de l’autre, ni des idées proposées. Il n’y a ni bon ni mauvais. Une idée que vous pourriez considérer « mauvaise », pourra être l’élément déclencheur de la solution trouvée par le groupe.
  • Responsabilité : Chacun est responsable de ses besoins, de ses émotions et de ses actes. Chaque participant est invité à parler en son nom en employant le « je » et en évitant les « on pense que ». Assumer la responsabilité de sa pensée est déjà un grand pas.

Trois principes de forme :

  •  Temps imparti : Afin que chaque participant puisse s’exprimer et faire partie du groupe, il est souhaitable de prévoir au début de la réunion un temps équivalent pour tous. Deux minutes permettent en règle générale à chacun d’exprimer l’essentiel et invite à un exercice de concision pour le bien-être de chacun.
  • Ecoute silencieuse : Pour sortir de la course mentale de « comment je peux « réagir » à ce qu’il dit », l’écoute silencieuse s’impose. Écouter ce que la personne dit, chercher à comprendre ce qu’il dit et pourquoi il le dit. Le tour de parole (ou tour de table) est un bon moyen d’habituer un groupe à l’écoute silencieuse. Chacun parle sans être interrompu ; les autres participants sont invités à ne pas « réagir », mais à s’exprimer, à « agir » lorsque ce sera leur tour de parler.
  • S’écouter soi : Se taire et écouter l’autre, permet aussi d’écouter son propre ressenti par rapport à ce qui est dit. Le silence, c’est aussi la possibilité de passer son tour et ne rien dire. Mais à la différence des personnes silencieuses lors de réunions, la personne, ici, assume la responsabilité de son choix de ne rien dire.

Pour en savoir plus sur l’écoute active et comment améliorer son style de communication, lisez nos articles sur le blog de mon ouvrage « Mieux vivre avec ses émotions »

Le manager face au défi de l’intelligence collective

L’intelligence collective est une idée qui fait beaucoup parler d’elle ces dernières années, en particulier avec le développement des outils collaboratifs. Le principe de départ est simple : la performance atteinte par une équipe qui sait travailler en intelligence collective dépasse largement celle d’une équipe sous l’emprise d’un individu décidant seul.

Mais, comme beaucoup d’autres idées touchant à l’évolution des organisations, l’appliquer concrètement dans nos équipes et entreprises n’est pas facile.

Selon Pierre  Lévy*,  cité par Céline Attali dans un article très intéressant dont vous trouverez le lien ci-dessous**  «Le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité,  et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif». Pour y parvenir, « la culture de l’intelligence collective travaille à établir de manière douce … un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante. L’intelligence collective c’est la capacité des individus à co-construire des expériences, des méthodes de travail, c’est la capacité d’un collectif, d’une organisation à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble. »

Pour y parvenir, poursuit Céline Attali, il devient de plus en plus indispensable de faire évoluer la culture managériale «pour développer des structures plus souples permettant la prise d’initiatives de la part des collaborateurs. »

Le rôle du manager évolue, il consiste à « veiller à ce que les individus soient réunis autour d’un projet commun, d’une tâche collective ; faire en sorte qu’ils adhèrent aux normes, valeurs et règles du groupe et ce pour une durée déterminée ; mettre en place une trilogie d’actions orientée vers :

  • Une coopération efficace,
  • La motivation et l’engagement des participants,
  • La différenciation des tâches claire et acceptée par tous. »

La stratégie managériale consiste alors à mobiliser les ressources humaines afin qu’elles co-construisent l’action au jour le jour. « L’organisation possède (ainsi) sa propre culture, ses valeurs, ses comportements auxquels (managers et collaborateurs ont plus de facilité à) adhérer. »

« La création collective de valeur, poursuit Céline Attali, n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. (D’où la nécessité pour les) Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. »

Selon A. RIBOUD, PDG de DANONE, « Les entreprises performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ». A nous tous, Dirigeants,  DRH, Managers, et consultants de créer les conditions pour que cette évolution se mette en oeuvre.

* Pierre  Lévy, auteur de « L’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace » la Découverte, Poche 1997, est Docteur en sociologie et en sciences de l’information et de la communication. Il occupe la chaire de recherche sur l’intelligence collective à l’université d’Ottawa.

 ** Voir l’article de Céline Attali sur Intelligence collective et ressources humaines sur le site du CREG

 

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