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Étiquette : entreprise 2.0

Pourquoi un management 2.0 est indispensable

Pourquoi est-ce indispensable de changer les modes actuels de management et la structure de nos entreprises ? Pourquoi les petites start-up innovantes peuvent-elles challenger les entreprises leaders sur leur marché ? Pourquoi le monde d’aujourd’hui impose-t-il une révolution du management ?
Gary Hamel répond avec brio à toutes ces questions lors de sa désormais classique conférence à l’université de Phoenix. L’ extrait (20 minutes, en anglais) retenu est l’un des plus intéressants, et voici les points à retenir.

Le management tel qu’il se pratique couramment a été inventé à l’aube des années 1930 dans un but bien précis : transformer les gens que l’on employait en ouvriers capables d’utiliser une machine de façon répétitive. Le monde d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec cette vision « fordiste » du management. Il ne suffit plus d’obéissance, de travailler dur en fonction d’ordres venus du haut ou éventuellement d’être un expert en son domaine, toutes ces compétences étant désormais disponibles pour beaucoup moins cher ailleurs.
Les compétences clés, celles qui sont réellement irremplaçables et créent de la valeur, sont la créativité, la prise d’initiatives, l’engagement et la passion avec laquelle l’on fait son travail. Or ces compétences sont, selon Gary Hamel, des « cadeaux que l’on choisit d’offrir au bureau tous les jours ». Le rôle d’un leader aujourd’hui n’est donc plus seulement de mettre les compétences de ses collaborateurs au service de l’entreprise, mais bien de faire en sorte que les collaborateurs offrent à l’entreprise leur passion et leur créativité.
Les changements technologiques ont atteint pour la première fois dans l’histoire une vitesse exponentielle : les technologies de la communication en sont un bon exemple. Il y a 100 ans, lorsque le management a été inventé, rien ne changeait à ce rythme. Le futur, souligne Gary Hamel, est de moins en moins une extrapolation d’un passé que l’on connaît et devient imprévisible. Il faut donc s’adapter en permanence. Dans ce cadre, les ressources et la technologie que possèdent les entreprises leaders pèsent moins dans la balance que l’imagination et l’innovation qui permettent aux nouvelles start-up de révolutionner leur marché. Et pourtant, si tout le monde parle bien d’innovation, très peu d’entreprises en font une priorité interne. Or seule l’innovation constante permet aux entreprises d’atteindre un rythme de production de connaissances et donc de rester compétitives dans un environnement où les connaissances circulent très rapidement.
En tant que managers, retenons cette question essentielle : comment pourrons-nous permettre à nos collaborateurs de réussir face à ces défis ?

La révolution du management

Management par la confiance che SOL

La révolution du management est non seulement possible mais nécessaire : c’est la conclusion de l’excellent reportage « Le management fait sa révolution » réalisé par Alain Pirot et diffusé sur BFM TV le 1er mai dernier (38 minutes). Nécessaire à cause de l’actuelle démotivation des salariés : Isaac Getz invite les dirigeants à se demander pourquoi les personnes motivées que l’on recrute se transforment en ces collaborateurs n’osant pas répondre et ne se sentant en rien engagé vis-à-vis de l’entreprise (lire à ce propos nos articles sur sa théorie des entreprises libérées et sur les exemples de cas). Révolution nécessaire aussi pour motiver ces nouvelles générations qui rejettent les styles traditionnels de gestion comme l’explique Tammy Erickson.
Le reportage cite l’exemple désormais bien connu de Google, dont l’organisation est basée sur une très large liberté des collaborateurs, et cite la proportion intéressante de 5 000 managers sur un total de 40 000 salariés. Google base son organisation sur des équipes réduites qui travaillent de façon autonome – la taille idéale étant celle d’une famille, nous explique un ex-googleur. Deuxième exemple d’entreprise innovante, l’agence de publicité créée par Stan Richards, où il n’y a que trois niveaux hiérarchiques et tous les signes de pouvoir sont supprimés.
Mais la transition entre un mode de management classique et ce nouveau paradigme est-elle possible ? Elle est loin d’être évidente : Richards déclare qu’il faut être prêt à perdre certains de ses meilleurs éléments, tandis qu’Eric Albert souligne le fait qu’ « il faut accepter l’idée de lâcher le contrôle » (voir notre article sur sa conférence).
Le reportage montre deux cas de transition réussie : le premier est celui de la fonderie FAVI et son ex-patron Zobrist. Le second est l’entreprise finlandaise de nettoyage industriel SOL, qui affiche 200 millions d’euros de CA et 15 % de croissance par an. Tous deux sont basés sur des principes en commun : la confiance radicale envers leurs collaborateurs, la suppression du contrôle de la part des managers, remplacé par un système d’autogestion des équipes, l’importance centrale de la satisfaction des clients.
Un management basé sur la confiance et le courage de changer les choses sera-t-il la réponse à la crise actuelle des entreprises ? J’en suis persuadé, et ce documentaire aide à comprendre pourquoi.

Pour voir le documentaire : http://www.elephantstore.fr/productions/management-revolution

Management 2.0: partager le pouvoir

J’ai eu l’occasion d’assister récemment à une conférence d’Eric Albert, auteur de « Partager le pouvoir c’est possible. Réinventer l’entreprise ? » (Albin Michel, 2014). Voici quelques unes des idées qu’il a partagées avec nous.

Son point de départ est la contradiction qu’il constate entre les évolutions qui se dessinent, dans la société civile, Eric Albertvers davantage d’échanges, de convivialité et d’engagement émotionnel des acteurs, et d’autre part le mode de fonctionnement des entreprises « classiques ». Il observe que la majorité des entreprises actuelles sont organisées de façon verticale et fonctionnent à partir de systèmes de performances individualisées et de motivations extrinsèques de type bonus et sanction. Elles sont enfermées dans le carcan des process et du reporting, ce qui décourage la prise d’initiatives.

Pour Eric Albert les questions qui se posent sont les suivantes : pourquoi les entreprises ont-elles autant de mal à évoluer dans le sens des tendances sociétales actuelles ? Quelles sont les entreprises innovantes en la matière ? Pourquoi la conversion est-elle si difficile ?
Il met en évidence deux évolutions actuelles des entreprises : certaines se spécialisent dans les produits à forte valeur ajoutée et appliquent un modèle d’organisation centré vers l’innovation et l’adaptation du produit au client, alors que d’autres, au contraire, s’orientent vers les produits « low cost ». Dans ce dernier cas c’est le client qui s’adapte au produit. Il fait remarquer que dans les entreprises qui choisissent cette première évolution ce sont les nouveaux modèles sociétaux qui sont privilégiés : il cite ainsi l’exemple du temps libre accordé aux salariés chez Google et de l’impact sur la capacité d’innovation de l’entreprise. Il évoque la gestion collaborative du groupe coopératif Mondragon, ou encore le modèle de B-corp (benefit corporation) impulsé par Patagonia en Californie et qui met en valeur à la fois les actionnaires, les clients, les salariés et l’environnement.
Le modèle de l’entreprise classique est condamné, nous dit Eric Albert : il en veut pour preuve le fait que selon les enquêtes 65 % des salariés pensent que leurs intérêts divergent de ceux des patrons. Qui plus est, l’innovation dans les entreprises classiques n’est qu’une simple amélioration de l’existant, alors que l’innovation réelle dont toutes les entreprises ont de plus en plus besoin est disruptive et nécessite de larges espaces de liberté. Second élément important : la culture d’entreprise. Eric Albert oppose la culture du « Take the money and run » des entreprises classiques à la forte identification à des valeurs partagées dans les entreprises innovantes.

La clé du nécessaire processus de transition est, pour lui, le fait de partager le pouvoir. Il souligne l’aberration qui fait que la partie prenante la moins engagée, les actionnaires, soit celle qui décide du futur des entreprises. Il cite les exemples du fonctionnement par projet chez Gore-tex, par groupes chez Zappos, ou par client chez Favi, et l’élimination des niveaux hiérarchiques qu’il a instauré dans son propre cabinet. Mais comment convaincre les dirigeants des entreprises classiques ? En leur montrant que l’essentiel du reporting actuel ne constitue pas un contrôle réel mais répond au phénomène psychologique de l’illusion de contrôle, alors que l’utilisation du contrôle social via le regard des autres dans une entreprise plus horizontale est beaucoup plus efficace.
Une profonde mutation de la société est en court, affirme Eric Albert, et nous allons tous être amenés à adopter des modèles de management adéquats. Les premières entreprises capables de modifier leur fonctionnement en fonction de ces nouveaux modèles sociétaux feront basculer l’ensemble de leur marché, grâce au niveau de leurs performances, conclue-t-il, avec optimisme.

Pour en savoir plus sur ses idées, voici une interview de 9 minutes sur BFM Business :

Outils collaboratifs … une nécessaire évolution du management !

socialmediacontentLes outils liés à l’explosion du collaboratif sur Internet, chats, forums, réseaux sociaux d’entreprise, blogs, réseaux d’échanges réciproques de savoirs (RERS), semblent offrir aux entreprises des possibilités infinies. La Poste, Renault, BNP Paribas, Areva, L’Oréal : toutes se lancent dans la révolution de l’entreprise 2.0. D’après un sondage de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise, réalisé en juin dernier, auprès de 40 sociétés privées et publiques, 31 % ont créé un tel système et 64 % ont un projet de ce type.

Pourquoi une telle évolution ? Les raisons sont multiples : Cohésion interne, rénovation de la culture d’entreprise, …, mais aussi et surtout pour augmenter la réactivité dans le traitement des problèmes et l’élaboration des solutions.

manager tombeLes managers vivent souvent cette évolution comme une menace. En permettant à tous ceux qui y participent d’accéder à plus d’informations et d’intervenir, quelque soit leur niveau ou l’équipe à laquelle ils appartiennent, ces réseaux peuvent être perçus comme la source d’une perte de maîtrise et d’autorité.

 

74 % des DRH interrogés pour le baromètre CSC des tendances et des perspectives des DRH européennes, estiment que le développement du collaboratif et des réseaux sociaux sera l’une des priorités du management pour les prochaines d’années, suivies de près par la diffusion des technologies (71 %).

Apprendre aux managers à les utiliser est donc capital, et passe par une évolution indispensable du management hiérarchique à la française vers un management plus ouvert, plus participatif. Si les résistances sont nombreuses, l’enjeu est de taille. Il s’agit, comme beaucoup le souhaitent aujourd’hui, d’utiliser ces outils pour permettre à chacun d’exprimer plus et mieux son potentiel, à titre individuel et collectif, avec, à la clé, des bénéfices concrets pour tous, entreprise, managers et collaborateurs.

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