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Étiquette : défis

Intelligence collective (4): une prise de décision collective ?

Une des craintes les plus fréquentes des managers face à l’intelligence collective est de voir son autorité menacée : comment instaurer des processus de consultation et maintenir son autorité dans la prise de décision et l’exécution ? La réponse passe par la différenciation de ces phases.

Il s’agit d’associer management traditionnel et management de l’intelligence collective à chaque fois que la situation le demande, c’est-à-dire face aux problèmes complexes sans solution évidente.
La conférence d’Olivier Zara sur ce thème est intéressante :

Olivier Zara expose une méthode de prise de décision associant intelligence collective et processus classique en 6 étapes (à partir de la minute 42 de la vidéo) :

Etape 1. Recueillir des informations de façon collégiale : demander à plusieurs personnes de s’intéresser au sujet
Etape 2. Organiser une réunion collective qui permette de réfléchir ensemble sur les informations recueillies et d’imaginer les différentes solutions envisageables (voir prochain article sur les principes à appliquer en réunion)
Etape 3. Consulter les principales parties prenantes pour valider la décision à prendre (hiérarchie, spécialiste, collègue, etc.)
Etape 4. En tant que manager, choisir la décision qui nous semble la plus pertinente
Etape 5. Partager cette décision avec quelques personnes clés pour évaluer sa mise en œuvre
Etape 6. Mobiliser les équipes concernées dans le cadre d’un plan d’actions précis.

Cette méthode a l’avantage de combiner les différents niveaux d’intervention (le responsable, le collectif dans son ensemble, et les parties prenantes). En contrepartie, elle prend bien sûr plus de temps qu’un processus dans lequel le manager conduit seul l’ensemble du processus d’information, de réflexion et de prise de décision. Cependant, Olivier Zara attire notre attention sur le fait que ce temps « gagné » en faisant tout tout seul risque d’être perdu, par la suite, et souvent dans des quantités plus importantes à cause des résistances générées.
D’où l’importance de mettre en œuvre de type de processus lorsque le problème est important et avant qu’il ne devienne urgent …
Ainsi, il ne s’agit pas de prendre des décisions collectives, mais d’apprendre à décider seul à partir d’un processus structuré de réflexion collective et de consultation de l’ensemble des parties prenantes.

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

Le manager face au défi de l’intelligence collective (2)

Dans un article sur l’intelligence collective, Olfa Zaïbet-Grèselle* met en évidence les principaux facteurs permettant aux managers de mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes :

–  Composer un groupe pluridisciplinaire

–  Intégrer les différentes intelligences individuelles

–  Faciliter et entretenir la collaboration et veiller à la cohésion et à l’interaction de l’équipe de travail pour que le groupe co-produise et co-agisse

– Apprendre avec et par les membres de l’équipe, et donner à l’équipe les moyens de capitaliser les savoirs et d’acquérir de nouvelles connaissances

–  Résoudre les problèmes et participer à la construction de la prise de décision à partir d’un processus collectif

–  Créer une vision commune pour mieux s’adapter et agir.

La docteure en gestion conclue: « il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective émerge. (De même), une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. Certains éléments permettant une coordination entre les différents membres de l’équipe semblent nécessaires et à des degrés différents selon les équipes de travail observées (équipe semi-autonome, équipe de direction et équipe projet)”.

L’intelligence collective est donc loin d’être simple et automatique : elle requiert la mise en place d’un contexte favorable, et un travail continu sur l’équipe de la part du manager pour que le groupe puisse co-construire des solutions innovantes face à une situation complexe.

* Olfa Zaïbet-Grèselle, Docteure en Sciences de Gestion  est  chercheuse à l’Université de Nice-Sophia Antipolis – GREDEG – (Groupe de Recherche en Droit, Economie, Gestion) – UMR 6227 – CNRS Spécialiste en Ressources Humaines et Management

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