Loading...

Étiquette : communication

Marre de ce râleur !

Avez-vous dans votre équipe un éternel râleur, de ceux qui passent leur temps à ressasser les problèmes ? De ceux qui transforment les  inconvénients du quotidien en drames personnels ? De ceux qui circulent avec un petit nuage noir au dessus de leur tête ? De ceux qui finissent par compromettre l´humeur de toute une équipe ?

Je vous propose une technique simple et efficace pour sortir de ce cercle vicieux. Laissez-moi vous raconter un exemple.

M. est nommé responsable d’un atelier de réparation de l’industrie aéronautique à Toulouse. On le prévient au moment de la prise de poste : il faudra supporter L., qui passe son temps à râler et à réclamer, ce qui est pénible pour les autres même s’ils s’y sont  habitués. M. décide de le prendre à part et de tester la méthode apprise ensemble : l’expression ferme de ses besoins grâce à quatre étapes clés.

  1. Présenter la situation sous la forme d’un message FCR (Faits – Conséquences – Ressenti)
  2. Compléter par une Ecoute active pour désamorcer le besoin de râler
  3. Exprimer nos besoins et/ou contraintes de façon ferme
  4. Rechercher une solution satisfaisante pour nous-même et pour notre interlocuteur

M. commence donc par exprimer les Faits: « J’ai l’impression que tu passes ton temps à exprimer ton insatisfaction et qu’à tes yeux rien ne marche. » puis passe aux Conséquences « C’est pénible pour moi car ça me démoralise, je ne sais pas comment faire avec toi, et en plus je sens que c’est négatif pour l’ambiance de toute l’équipe. » et finit par exprimer son Ressenti « Je suis déçu parce que je sais que tu es très bon dans ton métier et que je n´arrive pas à bien travailler avec toi. »

Piqué au vif, L. se défend et les raisons de son attitude apparaissent rapidement: « Oui mais avec vous les cadres, c´est toujours la même chose ! Vous nous demandez toujours plus de choses et quand nous, on vous demande quelque chose vous ne nous donnez jamais rien ! »

A la surprise de L., M. applique les principes d’Écoute active qu’il a appris et se contente de reformuler – et ce, même et surtout s’il n´est pas d’accord : « Pour toi, on ne t’écoute pas suffisamment et on ne t’accorde pas ce dont tu as besoin.

– Oui, c’est ça. D’ailleurs, il y a 4 mois j’avais demandé un outil complémentaire sur mon banc de réparation, mais rien n’a été fait ! Il me manque toujours quelque chose !

-Ok, je comprends : ce que tu ressens c’est que quand tu demandes quelque chose nous, les cadres, nous n’en tenons pas compte et tu n’obtiens pas ce dont tu as besoin. C’est bien ça ?

-Oui voilà.

-D’accord, j’en prends note et je vais voir ce que je peux faire dans ce domaine. Et moi, de mon côté, ce que j’aimerais c´est que tu arrêtes de râler et que tu aies une attitude plus positive vis-à-vis de nous, les cadres, et vis-à-vis de tes collègues. (Reformulation synthèse + Expression ferme de mes besoins)

Le dialogue se poursuit en bons termes, M. alterne écoute active et expression ferme de ses besoins/contraintes. L. se sentant pris en compte s’exprime de façon ouverte et M.  se rend ainsi compte que L. avait demandé, il y a quelques années, à devenir manager, on le lui avait promis mais lorsque l’opportunité s’est présentée un autre avait été choisi à sa place. Il s’était depuis enfermé dans un rôle d’opposition qui du coup lui avait fermé les portes de toute promotion. Ne pouvant rien changer à la situation, M. se contente alors de reformuler « Je comprends, on t’avait promis ce poste et on ne te l’a jamais donné ».

Après cet entretien, et sans que la promotion de L. ait été accordée, toute l’équipe a remarqué un changement significatif d’attitude chez L.: il n’a pas complètement arrêté de râler, mais a effectivement adopté un comportement beaucoup plus positif. M. l’a écouté, et surtout a accepté le fait que L. s’était senti maltraité par les managers précédents et a reconnu que L. avait vécu cette situation comme une injustice. A la fin de l’année, L. a signé son entretien d’évaluation pour la première fois depuis des années.

Un râleur râle souvent parce qu’il se sent incompris: aidons-le à s’exprimer ! Pour y parvenir, commencez l’entretien avec cette technique aussi simple qu´efficace, puis alternez écoute, reformulation et affirmation. Vous verrez, le comble c’est que ça marche !

Et vous, vous reconnaissez-vous dans ce besoin d’exprimer vos sources d’insatisfaction alors que personne ne vous écoute ? Avez-vous souvent l’impression d´être relégué dans le rôle désagréable du casse-pieds ? Sentez-vous que râler devient plus fort que vous ? Aimeriez-vous changer vos habitudes qui  – vous vous en apercevez bien – poussent vos collègues à vous fuir ?

Pour en savoir plus, sur la façon d’apprivoiser les autres ou de vous apprivoiser, vous-même, n’hésitez pas à me contacter, je serai ravi de lire vos commentaires et de répondre à vos questions.

Apprendre à écouter le feedback et en sortir grandi

Merci pour le feed-back !

Nous le savons tous : le feedback est positif. En tant que manager, le pratiquer permet de développer les talents, de remettre à plat les attentes, de résoudre les problèmes, et d’obtenir de meilleurs résultats. Et pourtant, personne ne nous apprend à écouter le feedback que l’on nous donne !

La réaction la plus courante face à un retour en entreprise est de ne pas écouter  : rien n’est plus normal, nous explique Sheila Heen (auteur du livre Thanks for the feedback) dans cette vidéo du Harvard Business Review (6 minutes, en anglais). Le feedback génère en nous toutes sortes de réactions émotionnelles pour trois raisons essentielles :

  •  la première est qu’il est très difficile de voir clairement comment nous nous comportons, d’autant plus que le feedback est en général imprécis. Que veut dire notre interlocuteur par « être plus proactif » ? Comment nous rendre compte de nos difficultés en matière de relations interpersonnelles ? Notre première réaction instinctive consiste à dire (ou penser!) : ce n’est pas vrai, ce n’est pas juste.
  • le deuxième raison est que le feedback vient de quelqu’un en particulier, et notre perception de ce qui nous est dit sera déformée par qui nous le dit. Loin de prêter oreille au contenu du message, nous nous concentrons sur son émetteur : pourquoi notre interlocuteur nous dit-il cela alors que nous avons une très bonne relation professionnelle ?
  • la troisième raison est l‘image que nous souhaitons donner de nous-mêmes. Nous serons ainsi beaucoup plus susceptibles face à une critique sur les qualités que nous considérons importantes et que nous cherchons à mettre en oeuvre. Mettons de côté notre ego et concentrons-nous sur le message qui nous est transmis.

Le premier pas est donc de prendre conscience de nos réactions émotionnelles et tenter de les maîtriser pour réussir à entendre les conseils utiles que contient le feedback que l’on nous donne. Car tout le feedback est avant tout une possibilité de grandir si nous savons le prendre en compte et l’intégrer.

Essayons d’aller encore plus loin. Osons demander des conseils : prenons par exemple l’habitude de demander régulièrement aux gens qui nous entourent de nous suggérer une amélioration que nous pourrions apporter à notre vie. Prenons garde à rester concrets : il s’agit de demander une chose, une seule, en expliquant que nous voulons travailler sur tel ou tel aspect. Le feedback se convertit ainsi en une source de conseils précieux pour s’améliorer rapidement. En tant que manager, demander du feed-back à ses équipes peut se révéler être un outil très puissant d’affirmation de son leadership.

Essayons !

Pour en savoir plus, vous pouvez lire l’article du Harvard Business Review “Find the coaching in criticism”

6 principes pour améliorer nos réunions

Voici quelques principes tirés des travaux récents sur l’intelligence collective qui nous aideront à transformer les longues réunions laborieuses en réunions courtes et efficaces. L’idée principale de l’intelligence collective est que les solutions ne sont pas imposées mais co-créées à partir des apports de chacun.

Tiré de l’article de Shabnam Anvar sur le blog de l’Express.

Trois principes de fond pour y parvenir :

  • Equivalence : Chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est accepté tel qu’il est, avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes qui assument des responsabilités d’ordre différent. La diversité des expériences, du savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout pour le groupe.
  • Bienveillance : Chaque participant est invité à ne pas être dans le jugement de l’autre, ni des idées proposées. Il n’y a ni bon ni mauvais. Une idée que vous pourriez considérer « mauvaise », pourra être l’élément déclencheur de la solution trouvée par le groupe.
  • Responsabilité : Chacun est responsable de ses besoins, de ses émotions et de ses actes. Chaque participant est invité à parler en son nom en employant le « je » et en évitant les « on pense que ». Assumer la responsabilité de sa pensée est déjà un grand pas.

Trois principes de forme :

  •  Temps imparti : Afin que chaque participant puisse s’exprimer et faire partie du groupe, il est souhaitable de prévoir au début de la réunion un temps équivalent pour tous. Deux minutes permettent en règle générale à chacun d’exprimer l’essentiel et invite à un exercice de concision pour le bien-être de chacun.
  • Ecoute silencieuse : Pour sortir de la course mentale de « comment je peux « réagir » à ce qu’il dit », l’écoute silencieuse s’impose. Écouter ce que la personne dit, chercher à comprendre ce qu’il dit et pourquoi il le dit. Le tour de parole (ou tour de table) est un bon moyen d’habituer un groupe à l’écoute silencieuse. Chacun parle sans être interrompu ; les autres participants sont invités à ne pas « réagir », mais à s’exprimer, à « agir » lorsque ce sera leur tour de parler.
  • S’écouter soi : Se taire et écouter l’autre, permet aussi d’écouter son propre ressenti par rapport à ce qui est dit. Le silence, c’est aussi la possibilité de passer son tour et ne rien dire. Mais à la différence des personnes silencieuses lors de réunions, la personne, ici, assume la responsabilité de son choix de ne rien dire.

Pour en savoir plus sur l’écoute active et comment améliorer son style de communication, lisez nos articles sur le blog de mon ouvrage « Mieux vivre avec ses émotions »

Comment les meilleurs leaders inspirent l’action

Simon Sanek, chef d’entreprise et auteur de « Start with Why », nous présente dans cette conférence TED une idée intéressante : les plus grands leaders communiquent tous de la même façon, et c’est là leur secret. Il appelle ça le cercle d’or : au centre, pourquoi, puis comment, puis quoi. La plupart des leaders, affirme-t-il savent exactement ce qu’ils font (quoi) et comment ils le font, mais souvent sont moins sûrs du «pourquoi ». Par « pourquoi », Simon Sanek désigne le sens profond de l’action: “Dans quel but ? Pour quelle cause ? Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? Pourquoi vous levez-vous le matin ? Et pourquoi cela intéressera-t-il les autres ?”

cercle d'or

La plupart des gens communiquent en commençant par le plus concret, ce qu’on fait. Au contraire, les plus grands leaders, ceux qui motivent et inspirent, communiquent toujours de l’intérieur du cercle vers l’extérieur : ils partent tous du sens, et c’est ça qui leur donne leur force. “ Les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais ils achètent pourquoi vous le faites” conclue-t-il, utilisant l’exemple d’Apple. “Le but n’est pas de faire du business avec les gens qui ont besoin de votre produit. Le but est de faire du business avec les gens qui croient en ce que vous croyez.”

Sa conférence est l’une de celle qui a eu le plus de succès de toutes les conférences TED (Plus de 22 millions de lectures)

Newsletter
Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir des conseils et méthodes pour évoluer dans votre domaine