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Étiquette : cohésion d’équipe

Ils n’avancent pas et ça m’agace !

Vous vous rappelez des dessins de voitures de Jacques Martin?

Brillant et redoutablement efficace, Jean est directeur commercial dans une très grosse entreprise industrielle. Jean n´avait pas particulièrement envie de travailler avec moi: il avait plutôt tendance à considérer que “ces choses là” étaient une perte de temps. Mais son patron le lui a imposé, par peur que ce directeur zélé et compétent ne finisse en burn-out … et aussi parce que Jean avait développé la fâcheuse tendance à l’appeler bien trop tôt le matin. En effet, victime de troubles du sommeil il se levait à 4 heures, travaillait et commençait à passer des coups de fil dès 7 heures, voire plus tôt !

J’aime beaucoup travailler avec ce type de profils aussi dynamiques qu´ambitieux. Il y a chez eux une énergie et un dynamisme que je trouve très stimulants. Jean était parfaitement conscient qu´il avait énormément de potentiel et en même temps qu´il commençait à devenir trop pénible pour pouvoir continuer à progresser dans sa carrière. Il avait des relations houleuses avec beaucoup de ses interlocuteurs et en était conscient, mais il ne pouvait pas s´en empêcher !

Nous avons commencé par travailler sur ses talents pour lui permettre d’en prendre pleinement conscience et de les utiliser toujours mieux. Comme la plupart des personnes qui ont un profil proche du sien, Jean a toujours quelques coups d´avance sur tout le monde : il est comme un “général sur la colline” qui embrasse du regard l´intégralité du champ de bataille et qui a la capacité d’anticiper les différents mouvements possibles de ses troupes  et des troupes ennemies. Il n’a aucun mal à avoir simultanément en tête les différents scénarios. Il en ressent même un certain plaisir. Et c´est là tout le problème! Jean ne comprenait pas pourquoi tous les autres ne voyaient pas ce que lui percevait clairement. Il a toujours eu de très bons résultats malgré la pression croissante et des postes de plus en plus exposés : il excelle dans l´art de gérer l´urgence au cœur de la bataille… Et il avait tendance à s´exaspérer lorsque les autres ne suivaient pas son rythme ou juste son raisonnement.

 

Nous avons travaillé sur ce qui, loin d´être une évidence pour lui, le bloquait. Nous sommes tous différents, nous avons des talents différents, des façons de penser et de faire, différentes et des rythmes de travail différents. Bien entendu il le savait et pourtant, comme la plupart d’entre nous,  il n’arrivait pas à prendre conscience des conséquences concrètes que cela  pouvait avoir dans son travail et ses relations au quotidien. En tant que directeur commercial, Jean travaille à une vitesse bien supérieure à celle de ses équipes.  Jean est comme un moteur qui tourne à 6 000 tours par minute, en vitesse de croisière ; idéal pour un moteur … et impossible pour les roues ! Si le moteur d´une voiture exigeait aux roues de tourner à ce même rythme, il casserait tout. Il s´agit de comprendre et de prendre en compte que

  1. les roues doivent tourner à une vitesse nettement inférieure à celle du moteur pour que l´ensemble fonctionne de façon optimale,
  2. un certain nombre d´engrenages intermédiaires sont nécessaires pour transformer les 6-8 000 tours du moteur en un rythme adéquat pour les roues.

 

Je vous propose quelques points de réflexion:

  • “Nous sommes tous différents”, certes, mais acceptons-nous vraiment que les autres fonctionnent à une autre vitesse que la nôtre ? Avons-nous développé les systèmes d´engrenages nécessaires pour faire fonctionner les différentes composantes de nos équipes sans surchauffe ?
  • Nous avons tous un talent, une capacité qui nous est propre: savons-nous l´utiliser ? Et sommes-nous conscients que les autres ne peuvent pas faire aussi facilement ce qui nous paraît évident?
  • Reconnaissons-nous les talents de nos collègues ou de notre entourage? Savons-nous en profiter ? Savons-nous leur demander de l’aide dans les domaines où ils excellent ?

Bonne mise en œuvre et n’hésitez pas à partager avec ceux que ça peut intéresser !

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s’est mal passé : Michel contredisant très souvent ses propos, Thierry en a été fortement agacé et les deux hommes se sont affrontés assez violemment. Cela s’est reproduit très souvent au cours des entretiens suivants.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression jusqu’au moment où Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l’entreprise tourne, obtenir des résultats et être reconnus pour ces résultats. Lorsque Michel semble s’opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route.

Quant à Michel… Le ton péremptoire employé par Thierry l’agace et il a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n’a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d’avoir enfin un patron qu’il sent capable de prendre les décisions qui s’imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en œuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d’attitude. C’est Michel qu’il va voir dès qu’il se pose une question sur un changement de processus ou d’organisation. C’est avec lui qu’il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d’avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d’avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d’avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s’apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n’est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d’emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos alliés les plus solides. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d’agacement et il est passé à l’écoute. Il a trouvé une façon efficace de travailler avec lui et construit un mode de relation dans lequel chacun se sent vraiment reconnu.

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