Loading...

Étiquette : changement

Pourquoi un management 2.0 est indispensable

Pourquoi est-ce indispensable de changer les modes actuels de management et la structure de nos entreprises ? Pourquoi les petites start-up innovantes peuvent-elles challenger les entreprises leaders sur leur marché ? Pourquoi le monde d’aujourd’hui impose-t-il une révolution du management ?
Gary Hamel répond avec brio à toutes ces questions lors de sa désormais classique conférence à l’université de Phoenix. L’ extrait (20 minutes, en anglais) retenu est l’un des plus intéressants, et voici les points à retenir.

Le management tel qu’il se pratique couramment a été inventé à l’aube des années 1930 dans un but bien précis : transformer les gens que l’on employait en ouvriers capables d’utiliser une machine de façon répétitive. Le monde d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec cette vision « fordiste » du management. Il ne suffit plus d’obéissance, de travailler dur en fonction d’ordres venus du haut ou éventuellement d’être un expert en son domaine, toutes ces compétences étant désormais disponibles pour beaucoup moins cher ailleurs.
Les compétences clés, celles qui sont réellement irremplaçables et créent de la valeur, sont la créativité, la prise d’initiatives, l’engagement et la passion avec laquelle l’on fait son travail. Or ces compétences sont, selon Gary Hamel, des « cadeaux que l’on choisit d’offrir au bureau tous les jours ». Le rôle d’un leader aujourd’hui n’est donc plus seulement de mettre les compétences de ses collaborateurs au service de l’entreprise, mais bien de faire en sorte que les collaborateurs offrent à l’entreprise leur passion et leur créativité.
Les changements technologiques ont atteint pour la première fois dans l’histoire une vitesse exponentielle : les technologies de la communication en sont un bon exemple. Il y a 100 ans, lorsque le management a été inventé, rien ne changeait à ce rythme. Le futur, souligne Gary Hamel, est de moins en moins une extrapolation d’un passé que l’on connaît et devient imprévisible. Il faut donc s’adapter en permanence. Dans ce cadre, les ressources et la technologie que possèdent les entreprises leaders pèsent moins dans la balance que l’imagination et l’innovation qui permettent aux nouvelles start-up de révolutionner leur marché. Et pourtant, si tout le monde parle bien d’innovation, très peu d’entreprises en font une priorité interne. Or seule l’innovation constante permet aux entreprises d’atteindre un rythme de production de connaissances et donc de rester compétitives dans un environnement où les connaissances circulent très rapidement.
En tant que managers, retenons cette question essentielle : comment pourrons-nous permettre à nos collaborateurs de réussir face à ces défis ?

Transmission des savoirs entre générations

Des problèmes d’incompréhension ou de distance surviennent souvent entre les jeunes de la génération Y et les salariés de la génération des baby-boomers sur le point de prendre leur retraite. En particulier lorsqu’il s’agit, pour ces derniers de transmettre leurs compétences aux premiers.
J’ai lu récemment une chronique très intéressante sur le sujet écrite par Marc Raynaud pour le Journal du Net. En voici quelques points-clés :

  • La transmission n’est pas automatique : il ne suffit pas de demander à un collaborateur de transmettre ses savoirs à un jeune et de les faire travailler ensemble pour que ça arrive. La capacité à transmettre n’est pas un savoir inné, certains y sont beaucoup plus doués que d’autres. Rappelons-nous qu’un expert ou un bon chercheur ne font pas forcément de bons professeurs.
  • Apprenons à mieux nous connaître : favorisons la connaissance par les générations seniors de la nouvelle génération et de ses modes d’apprentissage complètement différents pour que les premiers puissent transmettre leur savoir-faire aux seconds. En effet, il est capital d’adapter la pédagogie utilisée à ces jeunes qui sont habitués à trouver toute l’information qui leur est nécessaire, de façon immédiate et sans avoir besoin de la stocker ni de la mémoriser !
  • Interrogeons-nous sur les compétences vraiment pertinentes en fonction des changements de l’entreprise : transmettre le “métier” tel que nous l’avons nous-mêmes appris n’est utile que pour certains cas très isolés. Il s’agit de donner la priorité à l’apprentissage des compétences indispensables à l’entreprise de demain, avec l’humilité nécessaire pour reconnaître qu’une grande partie de ce que nous avons appris ne sera pas forcément utile dans le futur. Il est capital de commencer par en parler avec les jeunes, et de se mettre en phase avec ce dont ils ont besoin.
  • Assurons-nous du rôle actif des managers de proximité : la préservation et le développement des savoirs dans une entreprise est une donnée stratégique. Il est indispensable que les managers de proximité veillent à créer des conditions optimales d’apprentissage, en particulier en ce qui concerne la transmission des savoirs et des savoir-faire entre les différentes générations.
  • N’oublions pas qu’une transmission réussie des savoirs n’est pas à sens unique. C’est une succession d’allers et de retours, d’échanges et d’interactions. Les jeunes peuvent contribuer à la rénovation des savoirs des seniors, et apporter des éléments nouveaux et non explorés jusque là.

L’intégration et l’échange entre plusieurs générations offrent la possibilité de créer de la richesse au cœur des entreprises ; il serait dommage de s’en priver.

Changer les choses en partant de ce qu’on fait bien

La plupart des changements s’appuient sur ce qui n’est pas bien fait, ce qui crée frustration et ressentiment dans les équipes. Managers et collaborateurs ont l’impression que le travail qu’ils ont accompli au cours des mois et des années passés n’est pas reconnu. Une approche alternative dans la conduite du changement, a commencé à se développer il y aune dizaine d’années. Son nom : Appreciative Inquiry ; sa spécificité : elle se focalise sur les ressources, réussites, et expériences positives.

Principalement développée par David Cooperrider, l’Appreciative Inquiry inverse le processus de conduite du changement : au lieu de se baser sur les problèmes à améliorer, on cherchera à renforcer les points positifs identifiés dans l’entreprise, sans se focaliser dans un premier temps sur les difficultés :  elles seront traitées dans un second temps.

Toute intervention de type Appreciative Inquiry comporte 5 étapes, connues comme les 5 D :

  • Définition (Definition): c’est l’identification d’un projet positif, qui puisse être porteur pour l’entreprise. Par exemple : réussir la fusion prévue, développer de nouveaux produits satisfaisants pour les clients comme les commerciaux, etc. Il est important que le projet ne soit pas centré sur un problème (« améliorer les relations entre les commerciaux et les techniciens ») mais soit l’expression d’une vision orientée vers le futur.
  • Découverte (Discovery): il s’agit d’identifier, à partir d’un questionnement positif, les atouts, qualités, talents, réussites et sources d’énergie de l’entreprise pour s’en servir par la suite comme moteurs du changement. Recueillis au cours d’entretiens ou de travaux en petits groupes, les meilleures pratiques, compétences et savoir-faire pourront, une fois identifiés, servir à tous dans le cadre d’un travail collaboratif.
  • Devenir (Dream): cette étape consiste à oser rêver l’avenir de l’organisation que l’on désire et imaginer un futur dans lequel se projeter. L’efficacité de cette étape se base sur le pouvoir attractif des images : se représenter un avenir brillant donne envie d’agir dans ce sens. Il est important à ce stade d’obtenir une participation maximale de tous les acteurs de l’entreprise, afin de générer une vision commune.
  • Design : connaissant désormais les buts et potentiels de l’entreprise, il s’agit, dans cette phase, d’imaginer et de mettre en place les moyens de réaliser ces changements, que ce soit au niveau de la structure de l’entreprise, du mode de management, des fonctions et rôles de chacun ou des processus très concrets de travail. Le travail effectué au cours des trois étapes précédentes permet de faire émerger des solutions aussi originales et audacieuses qu’efficaces.
  • Déploiement (Destiny) : cette dernière étape correspond à la planification et la mise en œuvre des décisions retenues, avec comme objectif de transformer le rêve en réalité. La participation de tous à la mise au point de cette phase est très importante, car elle permet l’appropriation durable, par les principaux intéressés, des actions décidées.

Point de vigilance : il ne s’agit pas, avec l’Appreciative Inquiry, d’évacuer les points négatifs, mais bien de les reconnaître tout en les laissant de côté. Pour une fois, accordons toute notre attention à ce que nous faisons bien, et faisons encore mieux !

Pour aller plus loin et voir les outils qu’ils proposent, je vous recommande d’aller visiter le portail de l’Appreciative Inquiry.

Pensez hors du cadre !

Beaucoup d’entre vous connaissent cet exercice : comment relier ces 9 points par 4 droites sans lever le crayon ? 9 points

C’est Paul Watzlawick, psychologue de l’école de Palo Alto, qui a, le premier, cité cet exemple, pour illustrer sa théorie du changement. Il explique qu’en général, face à cette énigme comme face à des problèmes plus complexes, nous avons tendance à introduire des conditions qui rendent l’équation insoluble. Ceux qui considèrent que la résolution de cette énigme est impossible ont pris en compte une donnée qui n’était pas comprise dans l’énoncé : ils ont pris pour acquis le fait que les 9 points formaient un carré dont il ne fallait pas sortir. Le moyen de trouver une solution : opérer ce que Watzlawick appelle un changement de second degré, c’est-à-dire sortir de cette limitation auto-imposée.

 9-dots-solution

 Dans l’exemple ci-dessus, il s’agit de sortir du cadre des 9 points et de passer par 2 points fictifs au dessus et à droite de ceux ci.

Watzlawick distingue deux types de changement : les changements de premier degré, qui sont des changements intervenus à l’intérieur d’un cadre ou d’un système donné, par comparaison avec des changements de second degré, qui interviennent sur le système, des méta-changements. Il donne l’exemple d’un rêve : passer d’une scène à un autre y serait un changement de premier degré, tandis que se réveiller serait un changement de second degré.

Selon lui, la majorité des problèmes que nous pensons insolubles ne le sont que si nous nous cantonnons à un système de pensée inchangé : il s’agit de prendre de la distance par rapport à la situation bloquée pour imaginer le niveau où le changement pourra intervenir. Nous ne voyons plus, par habitude et par subjectivité, les limites que nous nous imposons, et il est souvent nécessaire de les surpasser pour pouvoir trouver la solution. D’où l’importance cruciale d’apprendre à prendre du recul et à penser hors du cadre ! C’est souvent beaucoup plus rapide et beaucoup plus facile à plusieurs, grâce à la diversité des profils et des façons d’appréhender la réalité !

 

Les nouveaux leaders

 

En navigant sur Internet, j’ai trouvé ce tableau de comparaison entre leaders traditionnels et leaders collaboratifs. Il me semble intéressant et peut servir de base à des échanges fructueux sur le sujet. Le voici traduit en français (voir ci-dessous le tableau original en anglais.)

Leader traditionnel

Leader collaboratif

  • Croit que le pouvoir provient de sa position hiérarchique
  • Contrôle la circulation de l’information
  • Ecoute parfois les suggestions et idées de son équipe
  • Fournit et impose LA solution à son équipe
  • Attribue des ressources seulement quand c’est nécessaire
  • Adhère à un système fixe de rôles et de responsabilités spécifiques à chacun
  • Comme un pompier, lutte pour éteindre les conflits déjà déclarés et se focalise sur les symptômes
  • Evalue la performance de ses collaborateurs une fois par an, en accord avec la politique de l’entreprise
  •  Croit qu’il a plus de pouvoir en jouant en collectif avec son équipe
  • Partage volontiers l’information et les connaissances
  • Encourage systématiquement les suggestions et idées de son équipe
  • Facilite les brainstormings avec son équipe et la co-création de solutions
  • Permet à son équipe de disposer librement de temps et de ressources
  • Permet que les rôles et responsabilités évoluent de façon dynamique
  • Cherche à découvrir quelle est l’origine des problèmes et travaille sur les causes profondes
  • Offre un feedback continu et immédiat et un soutien personnalisé à chacun de ses collaborateurs

 

traditional vs collaborative leaders

1 2
Newsletter
Inscrivez-vous à notre newsletter pour recevoir des conseils et méthodes pour évoluer dans votre domaine