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Catégorie : Manager de demain

Les 18 défis du manager 2.0

Dans ce blog, je parle souvent de ce manager que nous rêvons tous de devenir et/ou de manager ce nouveau leader capable de gérer et de révéler le talent de ses collaborateurs tout en exprimant pleinement le sien. Il s’agit bien là d’un objectif idéal, mais comment faire pour nous améliorer concrètement, au quotidien ? Par où commencer ? Je vous propose aujourd’hui 6 axes de travail et 18 éléments clés pour progresser vers ce que certains appellent le management 2.0.

  • Gestion des émotions (axe central) : en tant que manager il est essentiel de pouvoir gérer nos propres réactions émotionnelles. Il s’agit de nous manager nous-mêmes avant de pouvoir manager les autres.

Défi 1 : apprendre à dominer nos propres émotions (colère, frustration, paralysie face à un situation compliquée, etc) et éviter de transmettre notre stress à nos équipes.

Défi 2 : être conscient de notre talent (ce qui nous est facile et naturel) et de nos difficultés. Organiser notre travail en conséquence, et déléguer ce qui peut l’être.

Défi 3 : créer une ambiance qui favorise la confiance.

  • Production de résultats à court terme (axe résultats/ présent) : pour obtenir des résultats solides et significatifs à court terme il est nécessaire de définir clairement les objectifs, d’adapter les demandes au potentiel de chacun et d’assurer un suivi attentif de l’ensemble. Trois défis s’en suivent. :

Défi 4 : adapter l’exigence de résultats au potentiel et aux capacités de chaque collaborateur ; ce qui suppose une bonne connaissance de nos équipes.

Défi 5 : identifier les sources de motivation et d’engagement de chacun vis-à-vis des objectifs que nous proposons, en étant conscients que ces sources varient fortement selon les personnalités.

Défi 6 : promouvoir une atmosphère propice à l’apprentissage continu, à l’innovation et à la génération d’idées nouvelles permettant une amélioration régulière des façons de faire et des résultats.

  • Développement de la proactivité par rapport aux résultats futurs (axe résultats/ futur) : le management 2.0 permet aux collaborateurs de travailler de façon autonome au sein d’un cadre définit. Le manager détermine les valeurs et le sens qui permettent aux collaborateurs de trouver leurs points de repère tout en leur permettant d’innover et de changer à l’intérieur de ce cadre. Les trois défis correspondant sont les suivants :

Défi 7 : fournir des directives générales qui permettent aux collaborateurs de comprendre le sens de leur action tout en laissant d’amples marges de manœuvre, en particulier à ceux qui en ont le plus besoin.

Défi 8 : proposer des objectifs à moyen et long terme à retravailler et préciser régulièrement avec les équipes.

Défi 9 : promouvoir l’amélioration continue et les comportements innovants grâce à des systèmes de feed-back, à tous les niveaux. Garder à l’esprit que ceux qui réalisent les tâches sur le terrain possèdent des savoirs pratiques et des informations indispensables.

  • Identification et développement des talents de chacun (axe individus/ présent) : le management 2.0 encourage le développement continu des talents et des compétences. Ce qui requiert la mise en place de processus de feedback réguliers, et la création d’un environnement de travail qui encourage l’auto-apprentissage et la formation.

Défi 10 : s’assurer que chaque collaborateur bénéficie de feedback réguliers pour mieux se connaître et améliorer ses performances.

Défi 11 : organiser des entretiens réguliers d’évaluations des compétences avec chaque collaborateur. Établir des plans d’action à partir de ces processus de feedback pour garantir le développement de ces compétences.

Défi 12 : créer un environnement favorable à l’apprentissage. Accueillir les nouvelles idées, faciliter les initiatives, accepter les erreurs, favoriser la capitalisation des bonnes pratiques.

  • Mise en évidence du potentiel de chacun (axe individus/ futur) : il s’agit pour le manager de parier sur l’autonomie et les capacités potentielles de ses collaborateurs et de faciliter leur émergence.

Défi 13 : révéler et développer le potentiel de chaque collaborateur. Générer ainsi un cercle vertueux de satisfaction et d’amélioration des résultats individuels et collectifs.

Défi 14: stimuler l’autonomie dans le fonctionnement des équipes. Progresser vers un leadership partagé dans lequel les collaborateurs gèrent et sont responsables de certains aspects de l’organisation.

Défi 15 : enrichir le mode de fonctionnement au sein des équipes. Permettre à chacun d’exprimer plus et mieux ses talents, sa personnalité et ses compétences. Faire en sorte que les différences de caractères ne soient pas des occasions de tension mais des sources d’enrichissement et de performance.

  • Coordination des équipes et circulation de l’information (axe collectif) : il s’agit pour le manager de créer les conditions de la cohésion de son équipe pour que tous travaillent ensemble, en partageant et collaborant entre eux et avec les autres équipes. Le manager favorise la fluidité et la richesse des relations, il contribue à renforcer la cohésion.

Défi 16 : développer consciemment la cohésion interne des équipes concernées, en encourageant à tous les niveaux la collaboration et les attitudes positives, envers les autres.

Défi 17 : renforcer la communication et la collaboration avec les autres équipes de l’entreprise et avec les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, par exemple).

Défi 18 : assurer une circulation efficace de l’information en interne et en externe, en pariant sur la transparence et en donnant du sens aux actions entreprises et aux décisions prises.

N’hésitez pas à me faire parvenir vos remarques et commentaires sur ce schéma que je vous propose !

La révolution du management

Management par la confiance che SOL

La révolution du management est non seulement possible mais nécessaire : c’est la conclusion de l’excellent reportage « Le management fait sa révolution » réalisé par Alain Pirot et diffusé sur BFM TV le 1er mai dernier (38 minutes). Nécessaire à cause de l’actuelle démotivation des salariés : Isaac Getz invite les dirigeants à se demander pourquoi les personnes motivées que l’on recrute se transforment en ces collaborateurs n’osant pas répondre et ne se sentant en rien engagé vis-à-vis de l’entreprise (lire à ce propos nos articles sur sa théorie des entreprises libérées et sur les exemples de cas). Révolution nécessaire aussi pour motiver ces nouvelles générations qui rejettent les styles traditionnels de gestion comme l’explique Tammy Erickson.
Le reportage cite l’exemple désormais bien connu de Google, dont l’organisation est basée sur une très large liberté des collaborateurs, et cite la proportion intéressante de 5 000 managers sur un total de 40 000 salariés. Google base son organisation sur des équipes réduites qui travaillent de façon autonome – la taille idéale étant celle d’une famille, nous explique un ex-googleur. Deuxième exemple d’entreprise innovante, l’agence de publicité créée par Stan Richards, où il n’y a que trois niveaux hiérarchiques et tous les signes de pouvoir sont supprimés.
Mais la transition entre un mode de management classique et ce nouveau paradigme est-elle possible ? Elle est loin d’être évidente : Richards déclare qu’il faut être prêt à perdre certains de ses meilleurs éléments, tandis qu’Eric Albert souligne le fait qu’ « il faut accepter l’idée de lâcher le contrôle » (voir notre article sur sa conférence).
Le reportage montre deux cas de transition réussie : le premier est celui de la fonderie FAVI et son ex-patron Zobrist. Le second est l’entreprise finlandaise de nettoyage industriel SOL, qui affiche 200 millions d’euros de CA et 15 % de croissance par an. Tous deux sont basés sur des principes en commun : la confiance radicale envers leurs collaborateurs, la suppression du contrôle de la part des managers, remplacé par un système d’autogestion des équipes, l’importance centrale de la satisfaction des clients.
Un management basé sur la confiance et le courage de changer les choses sera-t-il la réponse à la crise actuelle des entreprises ? J’en suis persuadé, et ce documentaire aide à comprendre pourquoi.

Pour voir le documentaire : http://www.elephantstore.fr/productions/management-revolution

Intelligence collective (2) : comment manager ?

L’intelligence collective est un défi pour les managers : comment s’assurer que le processus marche ? Comment atteindre les résultats sans pour autant perdre le contrôle ? Pour nous aider, voici quelques points de repères utiles :

manager intelligence collective

  • Parier sur la diversité : une équipe pluridisciplinaire permettra de profiter de toute la diversité de connaissances, de compétences et d’idées pour un dialogue plus créatif et plus productif. N’oublions pas de définir clairement les rôles de chacun, de reconnaitre les apports individuels et de valoriser chaque métier.
  • Encourager la capacité à collaborer ensemble ; plus difficile à faire qu’à dire ! Pour nous aider, valorisons les activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange, etc.). En tant que manager, veillons à faciliter et entretenir des relations de solidarité et de réciprocité pour une meilleure cohésion de l’équipe. Et n’oublions pas d’appliquer les différentes techniques de communication que nous avons pu apprendre au fil des années !
  • Apprendre, avec et par les membres de l’équipe : il s’agit de donner au groupe les moyens de se former et d’acquérir les savoir et savoir-faire nécessaires. Un processus d’intelligence collective réussi permet un apprentissage collectif par la réflexion et l’action en commun.
  • Prendre les décisions ensemble. N’oublions pas que la prise de décision lors d’un processus d’intelligence collective est une construction commune entre les différents participants : nous ne pourrons résoudre les situations complexes que nous allons avoir à affronter que si tous apportent leur point de vue et que si nous appréhendons ensemble toutes les dimensions du problème. Notre perception de la situation et de sa solution peut – et doit – évoluer au fur et à mesure de la progression du processus.
  • Construire une vision commune qui serve de base à l’action. Le rôle du manager est capital : c’est lui qui va permettre l’émergence de cette vision collective et commune de l’environnement et de l’objectif à atteindre. L’intelligence collective permettra de renforcer la culture collective de l’équipe et de l’organisation et leur solidité.

L’illusion d’incompétence

Cette vidéo venue du Québec met en évidence l’impact sur le niveau de leurs performances, de la perception que se font certains élèves de leurs compétences. Si nous remplaçons le mot “élève” par “collaborateur”, les principales idées de cette vidéo sont tout à fait applicables au milieu professionnel.

Ce qu’il me semble intéressant de retenir :

  • “la perception du niveau de compétences influence principalement l’engagement dans la tâche, l’autorégulation (la capacité de modifier un comportement ou une action en cours de tâche), l’intensité des efforts fournis pour traiter l’information, la persévérance et l’intensité des réactions émotionnelles devant les difficultés”

Principaux éléments permettant de reconnaître l’illusion d’incompétence :

  • “le perfectionnisme négatif, qui consiste en la poursuite d’exigences très élevées qui augmentent la probabilité d’échouer, accompagné de critiques récurrentes et d’évaluation négative de soi. […]“
  • “Le faible niveau d’estime de soi qui implique un jugement plutôt négatif sur soi et qui se base sur la faible compétence que s’attribue la personne dans différents domaines qu’elle juge importants.”

Prendre conscience de ce sentiment d’incompétence chez certains de nos collaborateurs et chercher à en limiter l’impact négatif nous permettra de les aider à s’en libérer et de leur donner accès à une partie plus large de leur potentiel.

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

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