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Catégorie : Entreprise 2.0

Le manager face au défi de l’intelligence collective

L’intelligence collective est une idée qui fait beaucoup parler d’elle ces dernières années, en particulier avec le développement des outils collaboratifs. Le principe de départ est simple : la performance atteinte par une équipe qui sait travailler en intelligence collective dépasse largement celle d’une équipe sous l’emprise d’un individu décidant seul.

Mais, comme beaucoup d’autres idées touchant à l’évolution des organisations, l’appliquer concrètement dans nos équipes et entreprises n’est pas facile.

Selon Pierre  Lévy*,  cité par Céline Attali dans un article très intéressant dont vous trouverez le lien ci-dessous**  «Le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité,  et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif». Pour y parvenir, « la culture de l’intelligence collective travaille à établir de manière douce … un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante. L’intelligence collective c’est la capacité des individus à co-construire des expériences, des méthodes de travail, c’est la capacité d’un collectif, d’une organisation à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble. »

Pour y parvenir, poursuit Céline Attali, il devient de plus en plus indispensable de faire évoluer la culture managériale «pour développer des structures plus souples permettant la prise d’initiatives de la part des collaborateurs. »

Le rôle du manager évolue, il consiste à « veiller à ce que les individus soient réunis autour d’un projet commun, d’une tâche collective ; faire en sorte qu’ils adhèrent aux normes, valeurs et règles du groupe et ce pour une durée déterminée ; mettre en place une trilogie d’actions orientée vers :

  • Une coopération efficace,
  • La motivation et l’engagement des participants,
  • La différenciation des tâches claire et acceptée par tous. »

La stratégie managériale consiste alors à mobiliser les ressources humaines afin qu’elles co-construisent l’action au jour le jour. « L’organisation possède (ainsi) sa propre culture, ses valeurs, ses comportements auxquels (managers et collaborateurs ont plus de facilité à) adhérer. »

« La création collective de valeur, poursuit Céline Attali, n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. (D’où la nécessité pour les) Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. »

Selon A. RIBOUD, PDG de DANONE, « Les entreprises performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ». A nous tous, Dirigeants,  DRH, Managers, et consultants de créer les conditions pour que cette évolution se mette en oeuvre.

* Pierre  Lévy, auteur de « L’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace » la Découverte, Poche 1997, est Docteur en sociologie et en sciences de l’information et de la communication. Il occupe la chaire de recherche sur l’intelligence collective à l’université d’Ottawa.

 ** Voir l’article de Céline Attali sur Intelligence collective et ressources humaines sur le site du CREG

 

Outils collaboratifs … une nécessaire évolution du management !

socialmediacontentLes outils liés à l’explosion du collaboratif sur Internet, chats, forums, réseaux sociaux d’entreprise, blogs, réseaux d’échanges réciproques de savoirs (RERS), semblent offrir aux entreprises des possibilités infinies. La Poste, Renault, BNP Paribas, Areva, L’Oréal : toutes se lancent dans la révolution de l’entreprise 2.0. D’après un sondage de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise, réalisé en juin dernier, auprès de 40 sociétés privées et publiques, 31 % ont créé un tel système et 64 % ont un projet de ce type.

Pourquoi une telle évolution ? Les raisons sont multiples : Cohésion interne, rénovation de la culture d’entreprise, …, mais aussi et surtout pour augmenter la réactivité dans le traitement des problèmes et l’élaboration des solutions.

manager tombeLes managers vivent souvent cette évolution comme une menace. En permettant à tous ceux qui y participent d’accéder à plus d’informations et d’intervenir, quelque soit leur niveau ou l’équipe à laquelle ils appartiennent, ces réseaux peuvent être perçus comme la source d’une perte de maîtrise et d’autorité.

 

74 % des DRH interrogés pour le baromètre CSC des tendances et des perspectives des DRH européennes, estiment que le développement du collaboratif et des réseaux sociaux sera l’une des priorités du management pour les prochaines d’années, suivies de près par la diffusion des technologies (71 %).

Apprendre aux managers à les utiliser est donc capital, et passe par une évolution indispensable du management hiérarchique à la française vers un management plus ouvert, plus participatif. Si les résistances sont nombreuses, l’enjeu est de taille. Il s’agit, comme beaucoup le souhaitent aujourd’hui, d’utiliser ces outils pour permettre à chacun d’exprimer plus et mieux son potentiel, à titre individuel et collectif, avec, à la clé, des bénéfices concrets pour tous, entreprise, managers et collaborateurs.

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