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Catégorie : Emotions et management

Innovation, coopération et émotions

A première vue, le lien entre innovation réussie et émotions n’est pas évident. Il est pourtant crucial : la mise en place d’un changement ne peut être menée à bien sans un travail préalable sur les émotions des équipes et des managers chargés de sa réalisation. Notre pratique quotidienne dans les entreprises nous l’a appris, et c’est un chercheur en sociologie, Norbert Alter, qui le rappelle dans son article de « ParisTech Review », dont voici les idées principales.

idée ensembleLes managers, dit-il, ont trop souvent tendance à confondre innovation et invention : si l’invention peut être individuelle, le processus de l’innovation, qui implique la mise en place d’une idée nouvelle,  est avant tout collectif. Innover est donc collaborer : il faut pour que cela marche que tous participent et adoptent l’idée. Nous le savons, certes, mais l’oublions trop souvent : il est fréquent de voir dans les entreprises des changements impulsés par le management qui sans processus d’appropriation par tous, finissent par n’être que du discours.

Pour éviter cela, il s’agit pour les managers de :

–          Ne pas avoir peur des déformations d’une bonne idée : c’est au contact de la pratique qu’une bonne idée prend vie, et elle en est généralement légèrement transformée. Loin de vouloir le corriger, la direction doit accepter ces adaptations comme un signe positif d’appropriation. C’est bien un phénomène de co-construction, garant du succès.

–          Ne pas avoir peur des conflits : qui dit changement dit nécessairement résistances et tensions. Grâce aux techniques de gestion des émotions, ces tensions peuvent devenir des forces positives de changement. Il s’agit, nous le confirme Alter dans son article, de ne pas se débarrasser des tensions mais bien de s’assurer qu’elles ne mènent pas à une impasse.

–          Encourager le partage des émotions. Les émotions, contrairement aux théories tayloristes qui les voyaient comme une perte d’efficacité d’un ouvrier mécanisé, constituent une réelle valeur ajoutée dans l’entreprise car elles génèrent sentiment d’appartenance et et motivation. Dans le cadre d’un changement, encourager le partage des émotions positives et faire attention à travailler sur les émotions négatives, loin d’être une perte de temps, représente, au contraire, un excellent investissement.

Rendre ses collaborateurs heureux pour gagner plus

Dans une conférence faite devant les élèves d’Audencia, André Comte-Sponville rappelle les 4 vérités suivantes :

* le but d’une entreprise est le profit

* pour faire le meilleur profit possible il faut avoir les meilleurs salariés

* les meilleurs salariés ne se contentent pas d’un bon salaire, mais ils veulent prendre du plaisir, s’épanouir dans leur entreprise, bref être heureux.

D’où sa conclusion à la fois simple et révolutionnaire : les entreprises vont être amenées, pour réussir, et en particulier face aux nouvelles générations plus hédonistes que leurs ainées, à investir dans le bonheur de leurs collaborateurs !

Voici une version courte de ses conclusions:

“Diriger une entreprise n’est pas un métier technique, c’est d’abord traiter l’autre humainement”.

Il nous propose, dans la foulée, une nouvelle définition du dirigeant d’entreprise : “Un dirigeant d’entreprise c’est avant tout un professionnel du désir de l’autre. Professionnel du désir du client, c’est ce qu’on appelle le marketing. Professionnel du désir des salariés : c’est ce qu’on appelle le management.”

“Le travail n’est pas une valeur morale, c’est pourquoi il doit avoir un sens”, rappelle-t-il dans sa conférence. Et de conclure qu’il est essentiel que les managers créent les conditions nécessaires pour que leurs collaborateurs soient heureux mais également que ces managers soient eus-mêmes heureux. “Le bonheur est, dit-il, une qualité professionnelle indispensable”.

Voici la version complète de la conférence (1h35) sur “Sens du travail, bonheur et motivation, philosophie du management” 

En conclusion : “Professionnel du désir de l’autre” une formulation inhabituelle mais très parlante. Quels enseignements concrets en tirer sur le terrain ?

Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s’est mal passé : Michel contredisant très souvent ses propos, Thierry en a été fortement agacé et les deux hommes se sont affrontés assez violemment. Cela s’est reproduit très souvent au cours des entretiens suivants.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression jusqu’au moment où Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l’entreprise tourne, obtenir des résultats et être reconnus pour ces résultats. Lorsque Michel semble s’opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route.

Quant à Michel… Le ton péremptoire employé par Thierry l’agace et il a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n’a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d’avoir enfin un patron qu’il sent capable de prendre les décisions qui s’imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en œuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d’attitude. C’est Michel qu’il va voir dès qu’il se pose une question sur un changement de processus ou d’organisation. C’est avec lui qu’il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d’avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d’avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d’avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s’apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n’est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d’emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos alliés les plus solides. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d’agacement et il est passé à l’écoute. Il a trouvé une façon efficace de travailler avec lui et construit un mode de relation dans lequel chacun se sent vraiment reconnu.

Courage

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s’agit d’affronter un obstacle ou un danger qui nous semble menaçant. En effet, dès que la partie instinctive de notre cerveau perçoit un danger, elle met l’ensemble de notre cerveau en mode survie, c’est à dire qu’une partie de nos neurones se déconnecte pour faciliter la mise en œuvre de réactions automatiques.
Comme l’avait très bien montré Laborit, et beaucoup d’autres chercheurs par la suite, tout signal de danger déclenche en nous une réaction automatique (agressivité, agitation ou tétanisation).
Autrement dit, dès que notre cerveau perçoit les signes d’un danger important, des réactions émotionnelles instinctives commencent à nous brasser et à perturber nos raisonnements. Et il faut rassembler beaucoup de courage et beaucoup de sang-froid, pour éviter de s’énerver, de se dérober ou de se laisser abattre.

C’est dans ces moments-là que nous pouvons prendre pleinement conscience de l’importance de travailler sur nous-mêmes et d’apprendre à piloter nos réactions émotionnelles. Comme l’ont mis en évidence de très nombreux psychologues,  dont Catherine Aimelet-Périssol, les réflexes de Lutte (Agressivité), de Fuite (Agitation) ou de Repli (Tétanisation), face à un danger ou à un obstacle sont des réflexes de survie. Ils sont là pour nous sauver la vie !

Le problème n’est pas la réaction en elle-même mais l’inadéquation de cette réaction (intensité ou type de réaction) par rapport à la situation que nous sommes en train de vivre. Souvenez-vous que, l’une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c’est de les accueillir, de les accepter et de les gérer, plutôt que de les rejeter. Pensez à ce qui est enseigné dans les arts martiaux asiatiques : utiliser l’énergie de l’assaillant pour le déstabiliser. Dans le cas présent il s’agit de ressentir l’énergie naturelle qui monte en nous et qui est à la source de la réaction émotionnelle, d’en comprendre les mobiles et de l’orienter dans la direction souhaitée : affirmer pour se faire reconnaître plutôt qu’agresser, proposer des solutions nouvelles qui nous conviennent, plutôt que chercher à s’échapper, utiliser nos capacités d’écoute et de mise en perspective, plutôt que se taire.

Face à nos impulsions internes, le réflexe le plus efficace consiste, à remercier notre réaction émotionnelle instinctive, à la décoder, l’amadouer et à répondre autrement aux besoins profonds dont elle est le résultat : « Merci chère colère, chère peur, cher abattement, de m’avoir signalé le danger… je vais utiliser tout ce que je sais faire pour le désamorcer ! »

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