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Catégorie : Emotions et management

Positivons pour de meilleurs résultats

Dans nos formations comme dans les articles de ce blog, j’évoque souvent le pouvoir de la pensée positive. Je me rends souvent compte que certains de mes interlocuteurs hochent la tête mais ne sont pas convaincus : encore un concept de consultant, pensent-ils peut-être. Voici quelques éléments permettant de mieux comprendre pourquoi et comment ça marche.

De nombreuses études de terrain citées par Shawn Achor, psychologue américain et l’un des experts du mouvement de la psychologie positive, mettent en évidence que :

  • Seulement 10% de notre bonheur dépend de notre environnement (éléments externes, choses que nous avons ou non) ; les 90% restant dépendent de notre perception, c’est-à-dire de la façon dont nous voyons les choses.
  • Seulement 25 % des réussites professionnelles sont liées à l’intelligence, les 75 % restants s’expliquent par notre niveau d’optimisme, notre environnement relationnel, et notre capacité à voir le stress comme un défi plutôt que comme une menace.

Or, la plupart des managers et des entreprises fonctionnent selon le schéma suivant : si nous travaillons plus et mieux, nous réussirons mieux, et si nous réussissons dans la vie, nous serons heureux. La plupart d’entre nous repoussant ainsi le bonheur vers un but que nous n’atteignons jamais, une limite qui se déplace constamment !

Pour sortir de ce piège, Shawn Achor propose de travailler sur notre perception des choses, en introduisant plus de positif dans nos pensées. Il met en évidence que lorsque nous pensons de façon optimiste, notre cerveau est plus efficace que si nous sommes stressés ou concentrés sur le négatif. “L’intelligence, la créativité, le niveau d’énergie augmentent, dit-il …(et) les résultats professionnels s’améliorent. Le cerveau en mode positif est 31 % plus productif qu’en mode négatif, neutre ou stressé. [En entreprise] les ventes augmentent de 37 %. Les médecins sont 19 % plus rapides et précis dans leur diagnostic.”

Il conclut qu’il s’agit “d’inverser la recette, de trouver un moyen d’être optimiste dans le présent, alors nos cerveaux réussiront encore mieux, car nous pourrons travailler plus dur, plus vite, et plus intelligemment.”

Concrètement, comment y parvenir ? Le psychologue nous propose de nous livrer régulièrement à des exercices simple pour nous entraîner à être plus optimistes. Il s’agit, par exemple, d’identifier chaque jour, trois choses que nous considérons comme positives. De le faire régulièrement et pendant une période relativement longue (21 jours d’affilée, recommande-t-il) et de les écrire chaque jour. En effectuant ce travail simple, mais de façon régulière, nous reprogrammons une partie de notre cerveau et lui permettons de travailler dans un état d’esprit positif. Le cerveau prend ainsi l’habitude de regarder les aspects positifs des situations qui se présentent à nous et plus généralement de « regarder le monde… de façon optimiste.”

Changer les choses en partant de ce qu’on fait bien

La plupart des changements s’appuient sur ce qui n’est pas bien fait, ce qui crée frustration et ressentiment dans les équipes. Managers et collaborateurs ont l’impression que le travail qu’ils ont accompli au cours des mois et des années passés n’est pas reconnu. Une approche alternative dans la conduite du changement, a commencé à se développer il y aune dizaine d’années. Son nom : Appreciative Inquiry ; sa spécificité : elle se focalise sur les ressources, réussites, et expériences positives.

Principalement développée par David Cooperrider, l’Appreciative Inquiry inverse le processus de conduite du changement : au lieu de se baser sur les problèmes à améliorer, on cherchera à renforcer les points positifs identifiés dans l’entreprise, sans se focaliser dans un premier temps sur les difficultés :  elles seront traitées dans un second temps.

Toute intervention de type Appreciative Inquiry comporte 5 étapes, connues comme les 5 D :

  • Définition (Definition): c’est l’identification d’un projet positif, qui puisse être porteur pour l’entreprise. Par exemple : réussir la fusion prévue, développer de nouveaux produits satisfaisants pour les clients comme les commerciaux, etc. Il est important que le projet ne soit pas centré sur un problème (« améliorer les relations entre les commerciaux et les techniciens ») mais soit l’expression d’une vision orientée vers le futur.
  • Découverte (Discovery): il s’agit d’identifier, à partir d’un questionnement positif, les atouts, qualités, talents, réussites et sources d’énergie de l’entreprise pour s’en servir par la suite comme moteurs du changement. Recueillis au cours d’entretiens ou de travaux en petits groupes, les meilleures pratiques, compétences et savoir-faire pourront, une fois identifiés, servir à tous dans le cadre d’un travail collaboratif.
  • Devenir (Dream): cette étape consiste à oser rêver l’avenir de l’organisation que l’on désire et imaginer un futur dans lequel se projeter. L’efficacité de cette étape se base sur le pouvoir attractif des images : se représenter un avenir brillant donne envie d’agir dans ce sens. Il est important à ce stade d’obtenir une participation maximale de tous les acteurs de l’entreprise, afin de générer une vision commune.
  • Design : connaissant désormais les buts et potentiels de l’entreprise, il s’agit, dans cette phase, d’imaginer et de mettre en place les moyens de réaliser ces changements, que ce soit au niveau de la structure de l’entreprise, du mode de management, des fonctions et rôles de chacun ou des processus très concrets de travail. Le travail effectué au cours des trois étapes précédentes permet de faire émerger des solutions aussi originales et audacieuses qu’efficaces.
  • Déploiement (Destiny) : cette dernière étape correspond à la planification et la mise en œuvre des décisions retenues, avec comme objectif de transformer le rêve en réalité. La participation de tous à la mise au point de cette phase est très importante, car elle permet l’appropriation durable, par les principaux intéressés, des actions décidées.

Point de vigilance : il ne s’agit pas, avec l’Appreciative Inquiry, d’évacuer les points négatifs, mais bien de les reconnaître tout en les laissant de côté. Pour une fois, accordons toute notre attention à ce que nous faisons bien, et faisons encore mieux !

Pour aller plus loin et voir les outils qu’ils proposent, je vous recommande d’aller visiter le portail de l’Appreciative Inquiry.

Comment les meilleurs leaders inspirent l’action

Simon Sanek, chef d’entreprise et auteur de « Start with Why », nous présente dans cette conférence TED une idée intéressante : les plus grands leaders communiquent tous de la même façon, et c’est là leur secret. Il appelle ça le cercle d’or : au centre, pourquoi, puis comment, puis quoi. La plupart des leaders, affirme-t-il savent exactement ce qu’ils font (quoi) et comment ils le font, mais souvent sont moins sûrs du «pourquoi ». Par « pourquoi », Simon Sanek désigne le sens profond de l’action: “Dans quel but ? Pour quelle cause ? Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? Pourquoi vous levez-vous le matin ? Et pourquoi cela intéressera-t-il les autres ?”

cercle d'or

La plupart des gens communiquent en commençant par le plus concret, ce qu’on fait. Au contraire, les plus grands leaders, ceux qui motivent et inspirent, communiquent toujours de l’intérieur du cercle vers l’extérieur : ils partent tous du sens, et c’est ça qui leur donne leur force. “ Les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais ils achètent pourquoi vous le faites” conclue-t-il, utilisant l’exemple d’Apple. “Le but n’est pas de faire du business avec les gens qui ont besoin de votre produit. Le but est de faire du business avec les gens qui croient en ce que vous croyez.”

Sa conférence est l’une de celle qui a eu le plus de succès de toutes les conférences TED (Plus de 22 millions de lectures)

Innovation, coopération et émotions

A première vue, le lien entre innovation réussie et émotions n’est pas évident. Il est pourtant crucial : la mise en place d’un changement ne peut être menée à bien sans un travail préalable sur les émotions des équipes et des managers chargés de sa réalisation. Notre pratique quotidienne dans les entreprises nous l’a appris, et c’est un chercheur en sociologie, Norbert Alter, qui le rappelle dans son article de « ParisTech Review », dont voici les idées principales.

idée ensembleLes managers, dit-il, ont trop souvent tendance à confondre innovation et invention : si l’invention peut être individuelle, le processus de l’innovation, qui implique la mise en place d’une idée nouvelle,  est avant tout collectif. Innover est donc collaborer : il faut pour que cela marche que tous participent et adoptent l’idée. Nous le savons, certes, mais l’oublions trop souvent : il est fréquent de voir dans les entreprises des changements impulsés par le management qui sans processus d’appropriation par tous, finissent par n’être que du discours.

Pour éviter cela, il s’agit pour les managers de :

–          Ne pas avoir peur des déformations d’une bonne idée : c’est au contact de la pratique qu’une bonne idée prend vie, et elle en est généralement légèrement transformée. Loin de vouloir le corriger, la direction doit accepter ces adaptations comme un signe positif d’appropriation. C’est bien un phénomène de co-construction, garant du succès.

–          Ne pas avoir peur des conflits : qui dit changement dit nécessairement résistances et tensions. Grâce aux techniques de gestion des émotions, ces tensions peuvent devenir des forces positives de changement. Il s’agit, nous le confirme Alter dans son article, de ne pas se débarrasser des tensions mais bien de s’assurer qu’elles ne mènent pas à une impasse.

–          Encourager le partage des émotions. Les émotions, contrairement aux théories tayloristes qui les voyaient comme une perte d’efficacité d’un ouvrier mécanisé, constituent une réelle valeur ajoutée dans l’entreprise car elles génèrent sentiment d’appartenance et et motivation. Dans le cadre d’un changement, encourager le partage des émotions positives et faire attention à travailler sur les émotions négatives, loin d’être une perte de temps, représente, au contraire, un excellent investissement.

Rendre ses collaborateurs heureux pour gagner plus

Dans une conférence faite devant les élèves d’Audencia, André Comte-Sponville rappelle les 4 vérités suivantes :

* le but d’une entreprise est le profit

* pour faire le meilleur profit possible il faut avoir les meilleurs salariés

* les meilleurs salariés ne se contentent pas d’un bon salaire, mais ils veulent prendre du plaisir, s’épanouir dans leur entreprise, bref être heureux.

D’où sa conclusion à la fois simple et révolutionnaire : les entreprises vont être amenées, pour réussir, et en particulier face aux nouvelles générations plus hédonistes que leurs ainées, à investir dans le bonheur de leurs collaborateurs !

Voici une version courte de ses conclusions:

“Diriger une entreprise n’est pas un métier technique, c’est d’abord traiter l’autre humainement”.

Il nous propose, dans la foulée, une nouvelle définition du dirigeant d’entreprise : “Un dirigeant d’entreprise c’est avant tout un professionnel du désir de l’autre. Professionnel du désir du client, c’est ce qu’on appelle le marketing. Professionnel du désir des salariés : c’est ce qu’on appelle le management.”

“Le travail n’est pas une valeur morale, c’est pourquoi il doit avoir un sens”, rappelle-t-il dans sa conférence. Et de conclure qu’il est essentiel que les managers créent les conditions nécessaires pour que leurs collaborateurs soient heureux mais également que ces managers soient eus-mêmes heureux. “Le bonheur est, dit-il, une qualité professionnelle indispensable”.

Voici la version complète de la conférence (1h35) sur “Sens du travail, bonheur et motivation, philosophie du management” 

En conclusion : “Professionnel du désir de l’autre” une formulation inhabituelle mais très parlante. Quels enseignements concrets en tirer sur le terrain ?

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