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Catégorie : Emotions et management

Leaders empathiques: comment gérer les attentes et demandes de vos équipes

Comment jongler avec nos tâches tout en étant disponible pour nos équipes ?
Comment jongler avec nos tâches tout en étant disponible pour nos équipes ?

Sergio est gérant de plusieurs agences dans une grande banque française. Il a adopté, depuis son arrivée dans son poste, un style de management participatif : ses collaborateurs savent qu´ils peuvent compter sur lui et viennent le voir dans son bureau pour solliciter son avis, lui poser des questions ou lui présenter leurs idées.

 

Depuis plusieurs mois, Sergio prend de moins en moins de plaisir à ces échanges : il aime être disponible et à l´écoute, mais, en même temps, il se sent de plus en plus stressé. Tous les mois il doit effectuer une série de contrôles entre le 20 et la fin du mois. Comme il est constamment interrompu par ses collaborateurs, le processus lui prend beaucoup de temps et il a beaucoup de mal à le terminer dans les délais. Sergio finit par redouter ces fins du mois et cette tâche qui n´en finit plus !

 

Le problème de Sergio est courant: il est partagé entre son envie de fermer sa porte pour se concentrer sur cette tâche complexe, et la crainte que ses équipes ne prennent mal le fait qu´il s´isole pour travailler.

Fixer des limites claires n´est pas contradictoire avec un management participatif, loin de là. Tout dépend de comment ces limites sont communiquées.

 

A la suite d’un entretien où nous avons évoqué ce sujet, Sergio applique les techniques de communication que nous avons vues ensemble. A l’occasion d’une réunion d´équipe, il formule clairement son besoin de fermer sa porte et de ne pas être interrompu pendant les quelques jours où il effectuera les contrôles mensuels. Une fois ces contrôles terminés, précise-t-il, il sera à nouveau disponible. Contrairement à ce qu’il redoutait il ne recueille pratiquement aucune réaction négative. A peine quelques questions sur des points de détail.

 

Quelques jours plus tard, quand il fait le point sur cette nouvelle façon de faire, Sergio est très surpris : il n’a pratiquement jamais été dérangé, son équipe n’a pas eu l’air d’en souffrir et en plus il a réussi à terminer ses contrôles en deux jours et demi. Jamais il n’aurait imaginé que ça lui prendrait aussi peu de temps !

Le mois suivant, à sa grande surprise il a fait encore mieux : il a réussi à boucler ses contrôles en un jour et demi, il a également réussi à consacrer plus de temps à ses équipes, à se former et à boucler un dossier qu’il n’arrivait pas à terminer depuis plusieurs semaines !

Sergio est ravi : le stress associé aux fameux contrôles a disparu pour laisser place à une formidable sensation de bien-être. En exprimant clairement ses besoins et ses attentes, il a réussi à mettre en place un style de management qui correspond à ce qu’il souhaite : ouvert et participatif et qui lui permette, néanmoins, de faire respecter les moments d’isolement dont il a besoin pour mener à bien certaines tâches complexes.

Mission accomplie !

« Qu´est ce qu´il/elle est pénible! »

Cyril est pénible : il est trop autoritaire avec ses équipes, et est certain que sa façon de faire est toujours la meilleure. Il le sait, bien sûr, et cela le freine dans sa carrière professionnelle. Marianne est pénible également : elle contrôle tout, tout le temps. Elle ne fait confiance que rarement et dès que quelque chose n’est pas parfait, elle y trouve la preuve qu’il faut forcément repasser derrière ses collaborateurs.

J’aime coacher ce genre de personnes : les managers « pénibles » sont les premiers à souffrir de leur dysfonctionnements, et ils n’attendent qu’une chose : qu’on leur donne les moyens, les outils pour faire différemment. Les accompagner est très souvent libérateur pour eux comme pour leur entourage. Car les managers « pénibles » sont des machines à résultats qui ne demandent qu’à faire mieux, être plus efficaces !

Le premier pas  : comprendre le pourquoi. Cyril et Marianne sont exaspérants car ils sont exclusivement focalisés sur les résultats à obtenir. Ils ont une vision d’ensemble exceptionnelle : ce sont des généraux sur leur colline, qui embrassent du regard tout le champ de bataille et voient ce que les soldats en plein corps-à-corps ne peuvent pas voir. Excellents stratèges, ils ont toujours 2 ou 3 coups d’avance… et sont frustrés lorsque les autres n’arrivent pas à saisir leur vision. Ils ne comprennent pas que les autres ne puissent pas comprendre ce qui pourtant leur paraît évident. Ils sont efficaces et pragmatiques : les débats et réunions à rallonge leur semblent une perte de temps. Pour eux, il s’agit d’arrêter de “se prendre la tête” et d’avancer !

Cyril et Marianne ont effectivement de très bons résultats à court terme mais ils finissent toujours par avoir des problèmes d’équipe. Ils deviennent cassants et génèrent des tensions contre-productives dans leur entourage. Ils s’en aperçoivent, bien sûr, mais comme beaucoup d’entre nous ne savent pas comment faire pour … ne plus être pénibles.

Le but de mes interventions est de leur faire comprendre comment ils fonctionnent et de leur faire prendre conscience de leurs talents. Plus simple à dire qu’à faire: il est très difficile de prendre réellement conscience de nos talents. Car quand nous exerçons notre talent, cela ne nous demande aucun effort. Au contraire nous ressentons du plaisir à réaliser ce type d’activités, qui nous semblent simples et nous avons, de ce fait, beaucoup de mal à comprendre que ce ne soit pas aussi facile pour les autres.

Autre élément important : leur montrer qu’ils sont capables d’obtenir autant de résultats (et même plus !) tout en faisant passer leurs messages autrement. Dès qu’ils prennent conscience que c’est possible et que les résultats sont là, ils s’y mettent à fond. Leur envie de résultats les poussent à changer rapidement. Ce faisant, ils se sentent beaucoup mieux dans leur peau ! Cela faisait des années qu’ils avaient envie de changer, d’avoir des comportements qui correspondent plus et mieux à leurs valeurs. Enfin ils trouvent des outils et des principes qui leur permettent d’y arriver.

Ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air mais le challenge et la difficulté n’effraient pas Cyril et Marianne, c’est même ce qu’ils préfèrent !

Et c’est nécessaire : car Cyril et Marianne, conscients des tensions qu’ils génèrent, finissent par ne plus dire les choses qui les dérangent. Pire : ils les disent de la pire façon possible, lorsqu’ils sont exaspérés. Pour sortir de ce cercle vicieux, ils ont absolument besoin de pouvoir communiquer autrement.

En appliquant la méthode de reformulation et les messages FCR, ils sont désormais capables de pouvoir faire passer leurs messages les plus délicats sans générer de tensions. Cyril, Marianne et leurs entourages en sont immensément soulagés !

Faire d´une séparation une réussite

Est-il réellement possible de trouver une solution gagnant-gagnant lorsqu’il s’agit d’une séparation, en particulier dans les petites structures ?

Exemple vécu : Béatrice a monté une start-up de vente de vêtements pour enfants qui fonctionne très bien. Elle a le vent en poupe depuis quelques années, et pour diriger sa structure elle a eu besoin d’organiser ses équipes et d’apprendre à déléguer. Aujourd’hui elle est confrontée à un nouveau problème : Sophie, la personne qui a été son bras droit au cours de ces dernières années, une amie engagée en CDI, ne répond plus aux besoins de son poste. L’entreprise a grandi rapidement et Sophie n’a pas les compétences ni la personnalité pour gérer ses équipes. Béatrice a vraiment cherché comment conserver Sophie mais la structure ne permet pas d’avoir un poste supplémentaire. Visiblement Sophie cafouille dans son job et les tensions sont de plus en plus fréquentes entre elles deux. Il n’y a pas d’autre possibilité. Mais comment la faire partir sans que cela ne dégénère ?

Après que nous en ayons parlé ensemble, Béatrice a compris tout l’intérêt d’appliquer la technique FCR (Faits, Conséquences, Ressenti) : elle prend un exemple très concret et explique à Sophie quels sont les Faits qui la conduisent à avoir cet entretien ce jour là, quelles sont les Conséquences pour l’entreprise et ce qu’elle Ressent, elle-même, par rapport à ces faits et ces conséquences : son agacement et ses craintes pour les mois qui viennent. Elle finit à peine d’expliquer en quoi cette erreur avec un fournisseur a été très difficile à rattraper et en quoi elle est inquiète, que Sophie se justifie et hausse le ton : “Ce n’est pas de ma faute ! C’est très injuste que tu me reproches ça alors que je me tue au boulot pour toi !”.

Comme nous en avons souvent parlé ensemble, Béatrice laisse son interlocutrice se justifier, et fait très attention à la laisser s’exprimer, même et surtout si ce que Sophie lui dit lui semble faux ou outrancier. Une fois que Sophie a terminé, Béatrice reformule ce que lui a dit cette dernière, de façon synthétique, sans jugement, sans interprétation : « J’entends que tu trouves injuste que je soulève ce problème parce que tu travailles beaucoup et que tu fais tout ton possible pour faire face à la situation. »

« Oui, c’est exactement ça d’ailleurs… » Sophie va continuer à se défendre et à argumenter pendant quelques instants. A chaque fois Béatrice va faire très attention à rester factuelle, à reformuler ce que dit Sophie sans le modifier et à obtenir des Oui. Quand  Sophie aura dit plusieurs fois Oui et que son besoin de se justifier aura commencé à ralentir Béatrice pourra exprimer sa demande de façon très ferme: “Je comprends et j’entends ce que tu me dis ET aujourd’hui, ce qui me paraît important ce serait que tu puisses trouver un autre job qui soit  mieux adapté à tes compétences.”

De façon inévitable, quand nous formulons une demande forte, cette demande  génère une réaction émotionnelle forte. Béatrice s’y attend et la réaction de Sophie ne se fait pas attendre. « Mais comment peux-tu dire un truc pareil ! Sans moi jamais tu n’aurais réussi à obtenir autant de résultats pour ton entreprise. Jamais tu n’aurais réussi à obtenir ces 2 clients qui sont aujourd’hui tes 2 clients les plus importants !». Comme convenu Béatrice se force à rester la plus calme possible et à reformuler le plus précisément possible ce que lui dit Sophie sans chercher à se défendre ou à se justifier. Elle l’aide juste à évacuer toute la puissance de la réaction émotionnelle que Sophie est en train de subir. Les nombreuses occasions où Béatrice a pu s’entraîner à utiliser cette approche au cours des dernières semaines lui facilitent la tâche. Béatrice a compris que dans ce type de situations, il s’agit de laisser l’autre s’exprimer, le plus complètement possible, pour que la réaction émotionnelle (colère, stupeur ou agitation) s’apaise et que l’on puisse revenir à une forme de dialogue beaucoup plus calme et beaucoup plus efficace.

Béatrice écoute et reformule, même et surtout les points qui lui semblent les plus exagérés ! “J’entends que pour toi c’est en grande partie de ma faute, que je n’ai pas su gérer notre collaboration et que ça te semble injuste de te faire porter le chapeau alors que tu penses que je suis aussi responsable que toi dans ce qui arrive. C’est bien ça ? » – « Oui, vraiment, je trouve ça profondément injuste ! »

Béatrice est d’autant plus vigilante à accueillir de façon positive la réaction de Sophie qu’elle sait à quel point ces échanges sont douloureux pour elle.

« Je comprends que tu puisses ressentir cela et je tiens à te préciser quatre points qui sont très importants pour moi :

  • Malgré le côté très désagréable de ce que je viens de te dire, je t’apprécie énormément. J’apprécie en particulier tout ce que tu as fait pour contribuer à faire démarrer l’entreprise. Ton apport a été très important et décisif. Et j’ai bien l’intention de le prendre en compte dans nos prochaines conversations.
  • Il n’est pas question pour moi de te mettre en danger sur le plan professionnel, au contraire, j’ai vraiment l’intention de faire tout ce qui sera en mon pouvoir pour t’aider à trouver un job encore mieux que celui que tu as aujourd’hui.
  • Je pense que le poste que tu occupes aujourd’hui a évolué et ne correspond plus à tes talents et à tes compétences et que si tu y restes tu vas te mettre en danger et que cela peut faire courir des risques à l’entreprise.
  • Mon idée c’est que nous trouvions, ensemble, une solution qui soit trois fois gagnante : pour toi, pour l’entreprise et pour moi.”

Cette attitude à la fois très ferme et très ouverte de Béatrice a permis à Sophie de prendre conscience, qu’effectivement elle se sentait mal dans son job et qu’elle se sentirait vraisemblablement beaucoup mieux ailleurs.

Béatrice  a eu plusieurs entretiens de ce type avec Sophie dans les jours qui ont suivi. A chaque fois elle a réussi à conserver cette attitude ferme et ouverte et les échanges sont devenus progressivement de plus en plus faciles et riches. Effectivement, Sophie a  retrouvé rapidement un poste qui lui convenait beaucoup mieux. Par la suite, les relations entre les deux amies sont redevenues excellentes. Comme nous le savons tous, c’est ce qui se passe à chaque fois que nous vivons avec quelqu’un une période difficile et que nous parvenons à en sortir par le haut.

Gagnant- gagnant : un principe beaucoup plus efficace et puissant qu’on ne l’imagine parfois !

 

Pour ceux d’entre vous qui ne connaissez pas encore cette approche, essayez de mettre en application quelques uns des principes évoqués et observez les résultats. Pour vous qui connaissez, je serai très content que vous puissiez nous faire part de vos expériences et de vos commentaires.

 

NB : le contexte et les initiales ont été modifiés pour préserver l’anonymat des personnes concernées.

Ils n’avancent pas et ça m’agace !

Vous vous rappelez des dessins de voitures de Jacques Martin?

Brillant et redoutablement efficace, Jean est directeur commercial dans une très grosse entreprise industrielle. Jean n´avait pas particulièrement envie de travailler avec moi: il avait plutôt tendance à considérer que “ces choses là” étaient une perte de temps. Mais son patron le lui a imposé, par peur que ce directeur zélé et compétent ne finisse en burn-out … et aussi parce que Jean avait développé la fâcheuse tendance à l’appeler bien trop tôt le matin. En effet, victime de troubles du sommeil il se levait à 4 heures, travaillait et commençait à passer des coups de fil dès 7 heures, voire plus tôt !

J’aime beaucoup travailler avec ce type de profils aussi dynamiques qu´ambitieux. Il y a chez eux une énergie et un dynamisme que je trouve très stimulants. Jean était parfaitement conscient qu´il avait énormément de potentiel et en même temps qu´il commençait à devenir trop pénible pour pouvoir continuer à progresser dans sa carrière. Il avait des relations houleuses avec beaucoup de ses interlocuteurs et en était conscient, mais il ne pouvait pas s´en empêcher !

Nous avons commencé par travailler sur ses talents pour lui permettre d’en prendre pleinement conscience et de les utiliser toujours mieux. Comme la plupart des personnes qui ont un profil proche du sien, Jean a toujours quelques coups d´avance sur tout le monde : il est comme un “général sur la colline” qui embrasse du regard l´intégralité du champ de bataille et qui a la capacité d’anticiper les différents mouvements possibles de ses troupes  et des troupes ennemies. Il n’a aucun mal à avoir simultanément en tête les différents scénarios. Il en ressent même un certain plaisir. Et c´est là tout le problème! Jean ne comprenait pas pourquoi tous les autres ne voyaient pas ce que lui percevait clairement. Il a toujours eu de très bons résultats malgré la pression croissante et des postes de plus en plus exposés : il excelle dans l´art de gérer l´urgence au cœur de la bataille… Et il avait tendance à s´exaspérer lorsque les autres ne suivaient pas son rythme ou juste son raisonnement.

 

Nous avons travaillé sur ce qui, loin d´être une évidence pour lui, le bloquait. Nous sommes tous différents, nous avons des talents différents, des façons de penser et de faire, différentes et des rythmes de travail différents. Bien entendu il le savait et pourtant, comme la plupart d’entre nous,  il n’arrivait pas à prendre conscience des conséquences concrètes que cela  pouvait avoir dans son travail et ses relations au quotidien. En tant que directeur commercial, Jean travaille à une vitesse bien supérieure à celle de ses équipes.  Jean est comme un moteur qui tourne à 6 000 tours par minute, en vitesse de croisière ; idéal pour un moteur … et impossible pour les roues ! Si le moteur d´une voiture exigeait aux roues de tourner à ce même rythme, il casserait tout. Il s´agit de comprendre et de prendre en compte que

  1. les roues doivent tourner à une vitesse nettement inférieure à celle du moteur pour que l´ensemble fonctionne de façon optimale,
  2. un certain nombre d´engrenages intermédiaires sont nécessaires pour transformer les 6-8 000 tours du moteur en un rythme adéquat pour les roues.

 

Je vous propose quelques points de réflexion:

  • “Nous sommes tous différents”, certes, mais acceptons-nous vraiment que les autres fonctionnent à une autre vitesse que la nôtre ? Avons-nous développé les systèmes d´engrenages nécessaires pour faire fonctionner les différentes composantes de nos équipes sans surchauffe ?
  • Nous avons tous un talent, une capacité qui nous est propre: savons-nous l´utiliser ? Et sommes-nous conscients que les autres ne peuvent pas faire aussi facilement ce qui nous paraît évident?
  • Reconnaissons-nous les talents de nos collègues ou de notre entourage? Savons-nous en profiter ? Savons-nous leur demander de l’aide dans les domaines où ils excellent ?

Bonne mise en œuvre et n’hésitez pas à partager avec ceux que ça peut intéresser !

Marre de ce râleur !

Avez-vous dans votre équipe un éternel râleur, de ceux qui passent leur temps à ressasser les problèmes ? De ceux qui transforment les  inconvénients du quotidien en drames personnels ? De ceux qui circulent avec un petit nuage noir au dessus de leur tête ? De ceux qui finissent par compromettre l´humeur de toute une équipe ?

Je vous propose une technique simple et efficace pour sortir de ce cercle vicieux. Laissez-moi vous raconter un exemple.

M. est nommé responsable d’un atelier de réparation de l’industrie aéronautique à Toulouse. On le prévient au moment de la prise de poste : il faudra supporter L., qui passe son temps à râler et à réclamer, ce qui est pénible pour les autres même s’ils s’y sont  habitués. M. décide de le prendre à part et de tester la méthode apprise ensemble : l’expression ferme de ses besoins grâce à quatre étapes clés.

  1. Présenter la situation sous la forme d’un message FCR (Faits – Conséquences – Ressenti)
  2. Compléter par une Ecoute active pour désamorcer le besoin de râler
  3. Exprimer nos besoins et/ou contraintes de façon ferme
  4. Rechercher une solution satisfaisante pour nous-même et pour notre interlocuteur

M. commence donc par exprimer les Faits: « J’ai l’impression que tu passes ton temps à exprimer ton insatisfaction et qu’à tes yeux rien ne marche. » puis passe aux Conséquences « C’est pénible pour moi car ça me démoralise, je ne sais pas comment faire avec toi, et en plus je sens que c’est négatif pour l’ambiance de toute l’équipe. » et finit par exprimer son Ressenti « Je suis déçu parce que je sais que tu es très bon dans ton métier et que je n´arrive pas à bien travailler avec toi. »

Piqué au vif, L. se défend et les raisons de son attitude apparaissent rapidement: « Oui mais avec vous les cadres, c´est toujours la même chose ! Vous nous demandez toujours plus de choses et quand nous, on vous demande quelque chose vous ne nous donnez jamais rien ! »

A la surprise de L., M. applique les principes d’Écoute active qu’il a appris et se contente de reformuler – et ce, même et surtout s’il n´est pas d’accord : « Pour toi, on ne t’écoute pas suffisamment et on ne t’accorde pas ce dont tu as besoin.

– Oui, c’est ça. D’ailleurs, il y a 4 mois j’avais demandé un outil complémentaire sur mon banc de réparation, mais rien n’a été fait ! Il me manque toujours quelque chose !

-Ok, je comprends : ce que tu ressens c’est que quand tu demandes quelque chose nous, les cadres, nous n’en tenons pas compte et tu n’obtiens pas ce dont tu as besoin. C’est bien ça ?

-Oui voilà.

-D’accord, j’en prends note et je vais voir ce que je peux faire dans ce domaine. Et moi, de mon côté, ce que j’aimerais c´est que tu arrêtes de râler et que tu aies une attitude plus positive vis-à-vis de nous, les cadres, et vis-à-vis de tes collègues. (Reformulation synthèse + Expression ferme de mes besoins)

Le dialogue se poursuit en bons termes, M. alterne écoute active et expression ferme de ses besoins/contraintes. L. se sentant pris en compte s’exprime de façon ouverte et M.  se rend ainsi compte que L. avait demandé, il y a quelques années, à devenir manager, on le lui avait promis mais lorsque l’opportunité s’est présentée un autre avait été choisi à sa place. Il s’était depuis enfermé dans un rôle d’opposition qui du coup lui avait fermé les portes de toute promotion. Ne pouvant rien changer à la situation, M. se contente alors de reformuler « Je comprends, on t’avait promis ce poste et on ne te l’a jamais donné ».

Après cet entretien, et sans que la promotion de L. ait été accordée, toute l’équipe a remarqué un changement significatif d’attitude chez L.: il n’a pas complètement arrêté de râler, mais a effectivement adopté un comportement beaucoup plus positif. M. l’a écouté, et surtout a accepté le fait que L. s’était senti maltraité par les managers précédents et a reconnu que L. avait vécu cette situation comme une injustice. A la fin de l’année, L. a signé son entretien d’évaluation pour la première fois depuis des années.

Un râleur râle souvent parce qu’il se sent incompris: aidons-le à s’exprimer ! Pour y parvenir, commencez l’entretien avec cette technique aussi simple qu´efficace, puis alternez écoute, reformulation et affirmation. Vous verrez, le comble c’est que ça marche !

Et vous, vous reconnaissez-vous dans ce besoin d’exprimer vos sources d’insatisfaction alors que personne ne vous écoute ? Avez-vous souvent l’impression d´être relégué dans le rôle désagréable du casse-pieds ? Sentez-vous que râler devient plus fort que vous ? Aimeriez-vous changer vos habitudes qui  – vous vous en apercevez bien – poussent vos collègues à vous fuir ?

Pour en savoir plus, sur la façon d’apprivoiser les autres ou de vous apprivoiser, vous-même, n’hésitez pas à me contacter, je serai ravi de lire vos commentaires et de répondre à vos questions.

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