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Catégorie : Conseils pratiques

Intelligence collective: quand et comment ?

collectiveintelligence_620L’intelligence collective est un thème à la mode ; mais de quoi parle-t-on vraiment ? Le sujet est passionnant mais encore flou. J’ai préparé quelques articles, pour mieux comprendre le concept et sa mise en œuvre pratique, celui-ci étant le premier. Nous parlerons ici d’intelligence collective dans le cadre des entreprises : dans d’autres cadres le concept peut avoir un sens différent.
L’idée de base de l’intelligence collective : dépasser en les intégrant les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. On parle d’intelligence collective quand un groupe peut résoudre un problème qu’une personne isolée aurait été incapable de résoudre ; quand la performance d’un groupe est supérieure à la simple addition des compétences individuelles.
Pourquoi le concept prend-t-il tant d’ampleur ? Parce que les problèmes des entreprises sont de plus en plus complexes, et que la situation ne peut souvent être résolue qu’en prenant en compte les points de vue de tous les individus concernés, chacun détenant une partie des informations que les autres n’ont pas.

Quelques conditions de base pour qu’un processus d’intelligence collective fonctionne :

  • Une communauté d’intérêt : l’adhésion de tous doit être fondée sur un ou des buts communs
  • Une confiance mutuelle entre les membres.
  • Des règles communes (tacites ou explicites)
  • Une répartition des rôles fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences.
  • L’autonomie de tous : chacun est responsable de sa propre action.
  • Un processus clair et consensuel de prise de décisions (nous reviendrons sur le sujet dans un des prochains articles)
  • Des outils de travail coopératifs adéquats (réseau de communication qui facilite les interactions, interfaces permettant la coordination des actions…)
  • Un système d’information, qui permet une circulation fluide et rapide de l’information
  • Un processus d’apprentissage, avec des évaluations fréquentes orientées vers la correction positive des erreurs, et la construction collective de best practices sur la base du partage des expériences et des savoirs.

Le difficile équilibre dans l’usage des outils numériques

Comment s’assurer que nos outils numériques ne deviennent pas des pièges ?
Pour Sherry Turkle, professeure de Social Studies of Science and Technology au MIT nous vivons dans un univers technologique où « nous avons sacrifié les conversations au profit de la simple connexion« .
Cette évolution, nous la vivons souvent dans nos bureaux : de plus en plus connectés, de plus en plus pressés, nous écourtons les conversations et préférons souvent nous envoyer des emails. Mais attention, prévient la chercheuse, « quand nous communiquons à travers nos appareils digitaux nous modifions sans nous en rendre compte nos habitudes comportementales. Nous attendons des réponses de plus en plus rapides. Et pour les obtenir nous posons des questions plus simples, nous allons vers des modes de communication plus basiques, même sur des sujets importants.  »
Elle signale les dangers de cette connexion permanente sans réelles conversations avec les autres : « Nos appareils nous offrent trois illusions puissantes :
1- l’illusion que nous serons toujours écoutés,
2- que nous pouvons focaliser notre attention sur ce que nous voulons,
3- que nous n’avons jamais besoin d’être seuls ».
Sherry Turkle met en évidence l’exemple des réunions de travail durant lesquelles l’attention des participants va et vient entre la réunion et leur smartphone : sont-elles vraiment efficaces ? Elle rappelle la nécessité et le bienfait de conversations suffisamment fréquentes en face-à-face pour nourrir le sentiment d’appartenance des équipes.
Et si nous levions le nez de nos écrans et allions parler à nos collègues au lieu de leur envoyer un email ?

Sherry Turkle est l’auteur d’un livre intitulé « Alone Together: Why We Expect More From Technology and Less From Each Other » (« Etre seuls ensemble, ou pourquoi nous en attendons davantage de la technologie… et moins les uns des autres »), Ed. Basic Books).
je vous invite à lire sa tribune publiée dans le NYTimes (en anglais). Je vous recommande également, en français cette fois, l’article de Tommy Pouilly sur Sherry Turkle et sur son livre.

4 principes pour faire des feedbacks utiles et efficaces

Nous le savons tous : des entretiens réguliers de suivi des collaborateurs sont capitaux pour maintenir leurs efforts et corriger les erreurs avant qu’elles ne prennent trop d’ampleur. Le livre de Marnie Green, Painless Performance Conversations, nous propose quelques principes pour faire en sorte que ces entretiens, plus réguliers que le classique entretien annuel d’évaluation, soient efficaces :

  • Soyons vigilants à notre attitude et nos comportements : il s’agit de gérer nos émotions, même et surtout en cas de désaccord avec le collaborateur en question. Exprimons- nous de façon concise, claire et factuelle, en expliquant quelles sont les attentes concrètes que nous avons en termes de résultats et de façon de travailler. Il est important d’insister sur les choses positives et ne pas seulement évoquer ce que nous ne voulons pas.
  • Evitons les jugements. Le piège est bien connu : lorsque nous commençons par formuler le problème de façon maladroite « Ton équipe n’a pas atteint les résultats prévus » immédiatement notre interlocuteur se braque et l’entretien ne produira pas l’effet positif recherché. Efforçons-nous d’appliquer des principes, comme ceux de la communication non violente (ou comme ceux présentés dans mes ouvrages…): remplaçons notre phrase par « Je vois que les résultats de l’équipe sont moins bons, de quoi avez-vous besoin pour les améliorer ? Que s’est-il passé ? » ou d’autres phrases factuelles de ce type.
  • Posons des questions qui invitent à imaginer et proposer une solution. Prenons le temps d’écouter, et de laisser des silences entre nos phrases. N’oublions pas que certains de nos collaborateurs sont naturellement réticents à s’exprimer et ont besoin de se sentir écoutés. Les questions du type « Comment pourrions-nous augmenter nos ventes ? Que faut-il faire pour résoudre ce problème ? » sont très utiles pour y parvenir.
  • Faisons passer le message de la responsabilité : il s’agit de faire comprendre à notre collaborateur, durant l’entretien, qu’il est souvent le mieux placé pour faire évoluer ses résultats et ses comportements. Les managers n’ont jamais toutes les réponses aux problèmes. Ils sont les catalyseurs du changement. Leur tâche consiste à faciliter l’identification et la mise en œuvre des solutions tout en restant dans le cadre des objectifs et des contraintes de l’organisation dont ils dépendent.

L’importance de notre langage non verbal (et comment l’utiliser)

Nous parlons souvent du langage corporel et de ce que nous transmettons au-delà de nos mots, mais sommes-nous réellement conscients de l’impact potentiel de nos gestes et postures ?
Amy Cuddy dans cette courte conférence (20’) s’interroge : nous savons que notre langage non verbal affecte la perception des autres, mais peut-il également influencer notre propre image de nous-mêmes et donc nos actions ? Elle nous présente quelques expériences sur l’impact des postures associées au pouvoir et sur l’effet de notre langage corporel sur notre perception de nous-mêmes. Les résultats sont étonnants… Elle démontre par exemple, qu’adopter une posture associée à la victoire et au pouvoir, avant un entretien professionnel ou d’embauche a un impact déterminant sur le résultat de l’entretien.
Pourquoi ne pas essayer pendant deux minutes avant votre prochaine réunion stressante ?!

PS : si vous n’avez pas 20’ vous pouvez regarder les 2 premières minutes et passer directement à la 8ème minute.

Les 4 pièges du travail en équipe

J’ai lu récemment un article sur les 4 pièges du travail en groupe sur lesquels porter notre attention. Il s’agit d’un article du Business Insider publié en français sur le site du « Journal du net » (pour lire l’article original en anglais cliquez ici)

Les dangers qu’il met en évidence sont les suivants :

  •  l‘excès d’esprit de compétition en interne, qui peut nuire à la productivité de l’équipe en créant des rivalités
  • l’excès de loyauté envers le groupe qui nuit à la créativité face aux problèmes et génère un conformisme mou.
  • un manque de valorisation de l’effort individuel, qui mène à une certaine « paresse sociale »
  • une attitude trop pessimiste de l’un des membres du groupe qui génère de la lourdeur et des émotions négatives.

L’article m’a paru intéressant car il correspond bien à l’équilibre entre compétition et coopération que nous prônons au sein de l’équipe de la « Coopétition interne » (pour plus d’information, je vous invite à visiter notre site)
Je vous invite à lire également, sur ce sujet, l’article que nous avons publié sur les facteurs de succès d’une stratégie de coopétition interne.

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