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Catégorie : Conseils pratiques

Intelligence collective (4): une prise de décision collective ?

Une des craintes les plus fréquentes des managers face à l’intelligence collective est de voir son autorité menacée : comment instaurer des processus de consultation et maintenir son autorité dans la prise de décision et l’exécution ? La réponse passe par la différenciation de ces phases.

Il s’agit d’associer management traditionnel et management de l’intelligence collective à chaque fois que la situation le demande, c’est-à-dire face aux problèmes complexes sans solution évidente.
La conférence d’Olivier Zara sur ce thème est intéressante :

Olivier Zara expose une méthode de prise de décision associant intelligence collective et processus classique en 6 étapes (à partir de la minute 42 de la vidéo) :

Etape 1. Recueillir des informations de façon collégiale : demander à plusieurs personnes de s’intéresser au sujet
Etape 2. Organiser une réunion collective qui permette de réfléchir ensemble sur les informations recueillies et d’imaginer les différentes solutions envisageables (voir prochain article sur les principes à appliquer en réunion)
Etape 3. Consulter les principales parties prenantes pour valider la décision à prendre (hiérarchie, spécialiste, collègue, etc.)
Etape 4. En tant que manager, choisir la décision qui nous semble la plus pertinente
Etape 5. Partager cette décision avec quelques personnes clés pour évaluer sa mise en œuvre
Etape 6. Mobiliser les équipes concernées dans le cadre d’un plan d’actions précis.

Cette méthode a l’avantage de combiner les différents niveaux d’intervention (le responsable, le collectif dans son ensemble, et les parties prenantes). En contrepartie, elle prend bien sûr plus de temps qu’un processus dans lequel le manager conduit seul l’ensemble du processus d’information, de réflexion et de prise de décision. Cependant, Olivier Zara attire notre attention sur le fait que ce temps « gagné » en faisant tout tout seul risque d’être perdu, par la suite, et souvent dans des quantités plus importantes à cause des résistances générées.
D’où l’importance de mettre en œuvre de type de processus lorsque le problème est important et avant qu’il ne devienne urgent …
Ainsi, il ne s’agit pas de prendre des décisions collectives, mais d’apprendre à décider seul à partir d’un processus structuré de réflexion collective et de consultation de l’ensemble des parties prenantes.

Intelligence collective (3): les points de vigilance

Comme pour tout processus nouveau, la mise en place de l’intelligence collective peut présenter des pièges et des dérives. Les points sur lesquels il convient de rester vigilant sont les suivants :

  • Le niveau de confiance : en tant que manager, soyons attentifs au fait que la parole circule et que les membres d’un groupe osent s’exprimer et dire vraiment ce qu’ils pensent.
  • La rapidité de circulation des informations et des prises de décision : veillons à ce que les discussions avancent ; les longs débats ne menant à rien et les décisions confuses finissent par démotiver tout le monde.
  • L’ouverture aux autres : le groupe peut se tromper. Il arrive que certains groupes, persuadés d’avoir raison, dénigrent l’avis des experts.
  • La vigilance sur la pression de conformité : l’acceptation passive au niveau du groupe de décisions dont chacun se doute qu’elles sont erronées, peuvent mèner à des catastrophes. Un exemple fameux de ce genre de problème est l’accident de la fusée Challenger.fusee challenger

N’oublions pas que la mise en place d’un processus d’intelligence collective demande du temps. Elle n’apparaît pas du jour au lendemain, ni par miracle. Soyons patients et déterminés, encourageons les membres du groupe à se connaître pour commencer à « penser ensemble ». Les conflits, les oppositions de personnalités, peuvent bien sûr surgir, il n’y a pas de mal, c’est un phénomène normal. Il s’agit juste de les accueillir et d’apprendre à les gérer de façon positive. Les moyens existent et sont efficaces (voir notre blog « Mieux vivre avec ses émotions »).

Pour en savoir plus, lire également l‘article de Olfa Zaïbet-Grèselle duquel je me suis inspiré.

Intelligence collective (2) : comment manager ?

L’intelligence collective est un défi pour les managers : comment s’assurer que le processus marche ? Comment atteindre les résultats sans pour autant perdre le contrôle ? Pour nous aider, voici quelques points de repères utiles :

manager intelligence collective

  • Parier sur la diversité : une équipe pluridisciplinaire permettra de profiter de toute la diversité de connaissances, de compétences et d’idées pour un dialogue plus créatif et plus productif. N’oublions pas de définir clairement les rôles de chacun, de reconnaitre les apports individuels et de valoriser chaque métier.
  • Encourager la capacité à collaborer ensemble ; plus difficile à faire qu’à dire ! Pour nous aider, valorisons les activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange, etc.). En tant que manager, veillons à faciliter et entretenir des relations de solidarité et de réciprocité pour une meilleure cohésion de l’équipe. Et n’oublions pas d’appliquer les différentes techniques de communication que nous avons pu apprendre au fil des années !
  • Apprendre, avec et par les membres de l’équipe : il s’agit de donner au groupe les moyens de se former et d’acquérir les savoir et savoir-faire nécessaires. Un processus d’intelligence collective réussi permet un apprentissage collectif par la réflexion et l’action en commun.
  • Prendre les décisions ensemble. N’oublions pas que la prise de décision lors d’un processus d’intelligence collective est une construction commune entre les différents participants : nous ne pourrons résoudre les situations complexes que nous allons avoir à affronter que si tous apportent leur point de vue et que si nous appréhendons ensemble toutes les dimensions du problème. Notre perception de la situation et de sa solution peut – et doit – évoluer au fur et à mesure de la progression du processus.
  • Construire une vision commune qui serve de base à l’action. Le rôle du manager est capital : c’est lui qui va permettre l’émergence de cette vision collective et commune de l’environnement et de l’objectif à atteindre. L’intelligence collective permettra de renforcer la culture collective de l’équipe et de l’organisation et leur solidité.

Intelligence collective: quand et comment ?

collectiveintelligence_620L’intelligence collective est un thème à la mode ; mais de quoi parle-t-on vraiment ? Le sujet est passionnant mais encore flou. J’ai préparé quelques articles, pour mieux comprendre le concept et sa mise en œuvre pratique, celui-ci étant le premier. Nous parlerons ici d’intelligence collective dans le cadre des entreprises : dans d’autres cadres le concept peut avoir un sens différent.
L’idée de base de l’intelligence collective : dépasser en les intégrant les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. On parle d’intelligence collective quand un groupe peut résoudre un problème qu’une personne isolée aurait été incapable de résoudre ; quand la performance d’un groupe est supérieure à la simple addition des compétences individuelles.
Pourquoi le concept prend-t-il tant d’ampleur ? Parce que les problèmes des entreprises sont de plus en plus complexes, et que la situation ne peut souvent être résolue qu’en prenant en compte les points de vue de tous les individus concernés, chacun détenant une partie des informations que les autres n’ont pas.

Quelques conditions de base pour qu’un processus d’intelligence collective fonctionne :

  • Une communauté d’intérêt : l’adhésion de tous doit être fondée sur un ou des buts communs
  • Une confiance mutuelle entre les membres.
  • Des règles communes (tacites ou explicites)
  • Une répartition des rôles fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences.
  • L’autonomie de tous : chacun est responsable de sa propre action.
  • Un processus clair et consensuel de prise de décisions (nous reviendrons sur le sujet dans un des prochains articles)
  • Des outils de travail coopératifs adéquats (réseau de communication qui facilite les interactions, interfaces permettant la coordination des actions…)
  • Un système d’information, qui permet une circulation fluide et rapide de l’information
  • Un processus d’apprentissage, avec des évaluations fréquentes orientées vers la correction positive des erreurs, et la construction collective de best practices sur la base du partage des expériences et des savoirs.

Le difficile équilibre dans l’usage des outils numériques

Comment s’assurer que nos outils numériques ne deviennent pas des pièges ?
Pour Sherry Turkle, professeure de Social Studies of Science and Technology au MIT nous vivons dans un univers technologique où « nous avons sacrifié les conversations au profit de la simple connexion« .
Cette évolution, nous la vivons souvent dans nos bureaux : de plus en plus connectés, de plus en plus pressés, nous écourtons les conversations et préférons souvent nous envoyer des emails. Mais attention, prévient la chercheuse, « quand nous communiquons à travers nos appareils digitaux nous modifions sans nous en rendre compte nos habitudes comportementales. Nous attendons des réponses de plus en plus rapides. Et pour les obtenir nous posons des questions plus simples, nous allons vers des modes de communication plus basiques, même sur des sujets importants.  »
Elle signale les dangers de cette connexion permanente sans réelles conversations avec les autres : « Nos appareils nous offrent trois illusions puissantes :
1- l’illusion que nous serons toujours écoutés,
2- que nous pouvons focaliser notre attention sur ce que nous voulons,
3- que nous n’avons jamais besoin d’être seuls ».
Sherry Turkle met en évidence l’exemple des réunions de travail durant lesquelles l’attention des participants va et vient entre la réunion et leur smartphone : sont-elles vraiment efficaces ? Elle rappelle la nécessité et le bienfait de conversations suffisamment fréquentes en face-à-face pour nourrir le sentiment d’appartenance des équipes.
Et si nous levions le nez de nos écrans et allions parler à nos collègues au lieu de leur envoyer un email ?

Sherry Turkle est l’auteur d’un livre intitulé « Alone Together: Why We Expect More From Technology and Less From Each Other » (« Etre seuls ensemble, ou pourquoi nous en attendons davantage de la technologie… et moins les uns des autres »), Ed. Basic Books).
je vous invite à lire sa tribune publiée dans le NYTimes (en anglais). Je vous recommande également, en français cette fois, l’article de Tommy Pouilly sur Sherry Turkle et sur son livre.

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