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Catégorie : Conseils pratiques

Apprendre à écouter le feedback et en sortir grandi

Merci pour le feed-back !

Nous le savons tous : le feedback est positif. En tant que manager, le pratiquer permet de développer les talents, de remettre à plat les attentes, de résoudre les problèmes, et d’obtenir de meilleurs résultats. Et pourtant, personne ne nous apprend à écouter le feedback que l’on nous donne !

La réaction la plus courante face à un retour en entreprise est de ne pas écouter  : rien n’est plus normal, nous explique Sheila Heen (auteur du livre Thanks for the feedback) dans cette vidéo du Harvard Business Review (6 minutes, en anglais). Le feedback génère en nous toutes sortes de réactions émotionnelles pour trois raisons essentielles :

  •  la première est qu’il est très difficile de voir clairement comment nous nous comportons, d’autant plus que le feedback est en général imprécis. Que veut dire notre interlocuteur par « être plus proactif » ? Comment nous rendre compte de nos difficultés en matière de relations interpersonnelles ? Notre première réaction instinctive consiste à dire (ou penser!) : ce n’est pas vrai, ce n’est pas juste.
  • le deuxième raison est que le feedback vient de quelqu’un en particulier, et notre perception de ce qui nous est dit sera déformée par qui nous le dit. Loin de prêter oreille au contenu du message, nous nous concentrons sur son émetteur : pourquoi notre interlocuteur nous dit-il cela alors que nous avons une très bonne relation professionnelle ?
  • la troisième raison est l‘image que nous souhaitons donner de nous-mêmes. Nous serons ainsi beaucoup plus susceptibles face à une critique sur les qualités que nous considérons importantes et que nous cherchons à mettre en oeuvre. Mettons de côté notre ego et concentrons-nous sur le message qui nous est transmis.

Le premier pas est donc de prendre conscience de nos réactions émotionnelles et tenter de les maîtriser pour réussir à entendre les conseils utiles que contient le feedback que l’on nous donne. Car tout le feedback est avant tout une possibilité de grandir si nous savons le prendre en compte et l’intégrer.

Essayons d’aller encore plus loin. Osons demander des conseils : prenons par exemple l’habitude de demander régulièrement aux gens qui nous entourent de nous suggérer une amélioration que nous pourrions apporter à notre vie. Prenons garde à rester concrets : il s’agit de demander une chose, une seule, en expliquant que nous voulons travailler sur tel ou tel aspect. Le feedback se convertit ainsi en une source de conseils précieux pour s’améliorer rapidement. En tant que manager, demander du feed-back à ses équipes peut se révéler être un outil très puissant d’affirmation de son leadership.

Essayons !

Pour en savoir plus, vous pouvez lire l’article du Harvard Business Review “Find the coaching in criticism”

Les bénéfices d’une réunion d’intelligence collective

J’ai déjà parlé dans ce blog du thème de l’intelligence collective (voir nos articles précédents sur quand et comment l’appliquer ou sur les principes de prise de décision), thème qui me paraît fondamental pour améliorer le fonctionnement et la performance des entreprises. J’ai eu l’occasion il y a peu de participer à une réunion de travail, organisée par Olivier Zara, dont j’ai déjà parlé sur ce blog. Cette session a renforcé mes convictions.

Il s’agissait d’une journée de séminaire réunissant une douzaine de personnes pour utiliser « Synergy4 », la méthode qu’il a développée. Après avoir présenté ses méthodes et convictions quant à l’intelligence collective, Olivier a animé, l’après-midi, une réunion dédiée à la résolution d’un problème concret présenté par l’un des participants. Le sujet : accélérer et faciliter l’innovation dans un grand groupe français (la personne en étant la responsable).
Nous avons tous été surpris par la richesse des échanges et l’efficacité du processus. La personne dont nous avons traité le problème est repartie avec des idées complémentaires par rapport à celles qu’elle avait déjà, et une vision à la fois plus large et plus claire de son sujet. Elle était très satisfaite de ces échanges alors que c’était un sujet qu’elle maitrisait déjà bien et que les autres participants connaissaient beaucoup moins bien qu’elle !
Ce qui nous a tous frappé, c’est de nous apercevoir à quel point le fait d’utiliser un processus structuré permet d’augmenter l’efficacité et la rentabilité d’une réunion de résolution de problème et de créativité.

La méthode Synergy4 est une méthode assez structurée qui permet de concilier « l’ordre et le chaos » comme Olivier Zara aime à le dire: elle mélange une dose de chaos indispensable à la créativité et la structuration nécessaire à la production de résultats. La base de ce processus consiste à remplacer les échanges libres par des interventions sous formes de tours de table sur des thèmes spécifiques et successifs.

technique du tour de table - o zara

(schéma présenté par Olivier Zara)

La méthode se compose de cinq étapes successives :

  • présentation de la situation par « l’organisateur » (c’est-à-dire la personne dont nous traitions le problème ; aussi appelée client dans d’autres méthodes similaires telles que le co-développeemnt)
  • clarification de la situation : les autres participants posent des questions sur le problème (double tour de tables).
  • précisions sur la situation : l’ « organisateur » répond aux questions qui lui ont été posées
  • suggestions : formulation des idées, propositions de solutions et/ou émotions par les participants (plusieurs tours de tables)
  • conclusion de la session par l’organisateur : feed-back sur ce qu’il a entendu et ce qu’il en retient. Il/elle n’a pas à s’engager sur un plan d’actions.

Lors de ces réunions, il ne s’agit pas de prendre une décision ni d’établir un plan d’actions, ce sont avant tout des réunions d’émergence, d’ouverture aux idées nouvelles et à la réflexion collective.
Et ça marche ! Bien que nous n’étions en rien des experts sur le sujet, nous avons pu aider la personne à préciser sa situation et à trouver de nouvelles pistes de solutions. Ces méthodologies structurées, qui peuvent parfois paraître trop contraignantes (discipline du tour de table et ordre stricte des interventions) permettent au contraire de pouvoir s’écouter mutuellement et de combiner des points de vues très opposés. La structure permet de gagner du temps tout en permettant à tous de s’exprimer, évitant ainsi le jeu des relations de pouvoir des réunions classiques.
Merci donc à Olivier pour son accueil et son ouverture aux autres, j’ai eu beaucoup de plaisir à participer à cette réunion d’intelligence collective et ça me donne envie de multiplier ce genre de pratiques.

Etre bon ou s’améliorer, une question de perspective

heidi grant halvorson get better mindsetHeidi Grant Halvorson a expliqué lors d’une conférence les différences essentielles entre ce qu’elle appelle le be good mindset (état d’esprit de vouloir “être bon”) et le get better mindset (l’état d’esprit de vouloir “s’améliorer”).
La clé du succès, selon cette chercheuse  en psychologie au Motivation Science Center de la Columbia Business School, repose sur le changement de notre mentalité, passant d’une volonté d’“être bon” à un état d’esprit bien plus positif de vouloir “s’améliorer”.

  • Le be good mindset se concentre sur le fait que nous devons être bons dans tout ce que nous entreprenons : nous nous comparons sans cesse aux autres, et lorsque quelque chose tourne mal, nous remettons en cause nos capacités. Les recherches de Grant Halvorson démontrent que cet état d’esprit rend les gens plus vulnérables et moins résistants face à l’adversité, et en toutes circonstances.
  • En revanche, avec le get better mindset, l’essentiel est non pas d’être bon mais de s’améliorer. La seule comparaison qui vaille est avec nous-mêmes, – et se révèle moins frustrante. Nous ne démontrons plus nos capacités aux autres, mais nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons faire mieux.

Une des expériences citée par la chercheuse démontre qu’être dans une tendance “je m’améliore” permet aux gens de résoudre des problèmes tout en étant interrompus fréquemment, alors que les interruptions (propres à la réalité de n’importe quel bureau!) font chuter les performances de ceux qui veulent être bons.
Parmi les bénéfices du get better mindset, la chercheuse énumère un plus grand plaisir pris dans nos activités, une créativité supérieure, la capacité d’articuler une pensée plus complexe, et de meilleures performances essentiellement liées à une persistance croissante dans ce que l’on entreprend.
Tout cela, juste en modifiant notre perception des choses … Cela semble en valoir la chandelle, non ?

Pour voir la vidéo, cliquez sur le lien suivant: http://99u.com/videos/22655/heidi-grant-halvorson-the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset (25 minutes, en anglais).

Intelligence collective (5) : les principes clés d’une réunion

meetingComment appliquer les principes de l’intelligence collective pour de meilleures réunions? Voici quelques conseils en la matière.

Pour qu’un processus d’intelligence collective puisse émerger, il est capital de d’abord fixer un cadre clair qui pourra constituer une référence pour tous. Je vous relaie quelques règles du jeu qui peuvent nous aider décrites par Shabnam Anvar dans son article. Il est recommandé qu’une personne neutre soit choisie en début de réunion pour faire respecter ces principes.

3 principes de fond:

  1. Egalité: chacun a sa place, tel qu’il est. Pour que la parole circule, il est important de pouvoir mettre entre parenthèses le temps d’une réunion les relations hiérarchiques dans le groupe et encourager les plus discrets à exprimer leurs avis. Comme nous l’évoquions dans le premier article (lien), la diversité du groupe est un avantage à exploiter.
  2. Bienveillance: Nous sommes tous invités à ne pas juger ni discréditer les idées des autres, mais être dans une démarche de type « rebond » : rappelons-nous que les idées les plus farfelues peuvent être la base de la solution.
  3. Responsabilité: Il est important de se rappeler que chacun parle en son nom, et exprime son opinion : nous sommes tous responsables de ce que nous disons … et de ce que nous taisons.

3 principes de forme: ces principes ont pour but d’éviter les dérives que nous mentionnions dans l’article précédent (lien).

  1. Temps imparti: pour que tous puissent s’exprimer et que les échanges soient riches et variés, nous pouvons fixer une règle de temps à ne pas dépasser, par exemple deux minutes (ce qui permet d’exprimer une idée clairement sans freiner les discussions).
  2. Écoute active: je le mentionne souvent dans ce blog et dans mes formations et on ne le dira jamais assez : écoutons l’autre, vraiment, attentivement, sans interrompre et surtout sans penser à notre future réponse.
  3. Silence: il s’agit là de revaloriser le silence : comme un temps pour réfléchir et une possibilité de ne rien ajouter si cela ne ferait pas avancer le débat. Cela dit, comme l’indique le principe de responsabilité, et à la différence des réunions aux silences passifs, on assume le fait de se taire !

Pour en savoir plus sur l’intelligence collective, voir nos articles précédents sur comment manager l’intelligence collective, les points de vigilance auxquels prêter attention, ou encore la meilleure façon de prendre les décisions à partir d’un processus d’intelligence collective.

Intelligence collective (4): une prise de décision collective ?

Une des craintes les plus fréquentes des managers face à l’intelligence collective est de voir son autorité menacée : comment instaurer des processus de consultation et maintenir son autorité dans la prise de décision et l’exécution ? La réponse passe par la différenciation de ces phases.

Il s’agit d’associer management traditionnel et management de l’intelligence collective à chaque fois que la situation le demande, c’est-à-dire face aux problèmes complexes sans solution évidente.
La conférence d’Olivier Zara sur ce thème est intéressante :

Olivier Zara expose une méthode de prise de décision associant intelligence collective et processus classique en 6 étapes (à partir de la minute 42 de la vidéo) :

Etape 1. Recueillir des informations de façon collégiale : demander à plusieurs personnes de s’intéresser au sujet
Etape 2. Organiser une réunion collective qui permette de réfléchir ensemble sur les informations recueillies et d’imaginer les différentes solutions envisageables (voir prochain article sur les principes à appliquer en réunion)
Etape 3. Consulter les principales parties prenantes pour valider la décision à prendre (hiérarchie, spécialiste, collègue, etc.)
Etape 4. En tant que manager, choisir la décision qui nous semble la plus pertinente
Etape 5. Partager cette décision avec quelques personnes clés pour évaluer sa mise en œuvre
Etape 6. Mobiliser les équipes concernées dans le cadre d’un plan d’actions précis.

Cette méthode a l’avantage de combiner les différents niveaux d’intervention (le responsable, le collectif dans son ensemble, et les parties prenantes). En contrepartie, elle prend bien sûr plus de temps qu’un processus dans lequel le manager conduit seul l’ensemble du processus d’information, de réflexion et de prise de décision. Cependant, Olivier Zara attire notre attention sur le fait que ce temps « gagné » en faisant tout tout seul risque d’être perdu, par la suite, et souvent dans des quantités plus importantes à cause des résistances générées.
D’où l’importance de mettre en œuvre de type de processus lorsque le problème est important et avant qu’il ne devienne urgent …
Ainsi, il ne s’agit pas de prendre des décisions collectives, mais d’apprendre à décider seul à partir d’un processus structuré de réflexion collective et de consultation de l’ensemble des parties prenantes.

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