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Catégorie : Conseils pratiques

Comment désamorcer l’attitude critique d’un collaborateur ?

Que faire face à une opposition frontale ?

Durant ce mois de septembre, vous trouverez sur mon blog une série d’articles sur la gestion de situations conflictuelles, dans la ligne de mon travail sur les réactions émotionnelles. Je développerai des exemples de situations concrètes avec leur solution et j’en tirerai quelques conseils généraux.

Nous commencerons aujourd’hui avec une situation très fréquente dans les entreprises et qui néanmoins représente une difficulté pour

les managers. Comment faire lorsqu’un de nos collaborateurs manifeste une attitude ouvertement critique en présence du reste de l’équipe voire devant des clients?

J’ai coaché dernièrement un manager qui était confronté au problème : M. avait dans son équipe un collaborateur, C., qui passait son temps à râler et à émettre des critiques. Lors d’une mission de conseil, C. avait plusieurs fois déjà pris la parole et répété que la solution proposée au client n’était pas la bonne. Lors d’une réunion d’équipe, les commentaires de C. sont devenus particulièrement envahissants et le manager a perçu que la situation devenait dérangeante pour tous. Il a pris alors la décision d’interrompre la réunion pour parler en privé avec C.
Un fois seuls, M. a confronté son collaborateur : « Je comprends que quelque chose te gêne, j’aimerais que tu me dises ce qui se passe. ». Pendant une demi-heure, le manager a pratiqué en alternance écoute active, reformulation puis expression ferme de ses besoins. C., qui s’est senti écouté sans être jugé, a pu alors dire à son manager qu’il voulait passer de simple consultant à consultant senior, et qu’il s’était dit que pour être repéré il devait montrer à quel point ses critiques étaient pertinentes. M. a réussi à désamorcer l’attitude d’opposition de C. en reconnaissant ses capacités, et la qualité de son travail, puis en lui confiant de nouveaux challenges.
Ce tête-à-tête a permis de transformer durablement l’état d’esprit de C. et ils ont pu recommencer à travailler ensemble de façon beaucoup plus positive. Le collaborateur de M. lui a par la suite avoué qu’il avait été bluffé par l’attitude positive et la qualité d’écoute que M. avait démontrées durant ces échanges.

Pour ceux qui connaissent la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise, ce collaborateur a montré des réactions de type Lutte-Fuite : ses critiques cachaient un fort besoin de reconnaissance. Pour en savoir plus sur cette typologie, je vous invite à lire cet article et à consulter mon blog Mieux vivre avec ses émotions pour progresser dans la gestion des émotions.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  • La première leçon est que la façon la plus efficace de faire face aux problèmes d’opposition consiste à les régler en entretien individuel, et d‘éviter de les traiter en réunion. Prenons le temps de traiter le problème avec la personne en privé, quitte à interrompre une réunion, si la situation devient trop tendue. Un entretien bien mené, sur un sujet précis, dure 10 à 15’. Le temps perdu est largement inférieur à celui perdu à cause d’une opposition répétitive et systématique au cours de la réunion.
  • Face à une réaction d’opposition frontale (dans notre typologie une réaction de Lutte) évitons de nous énerver à notre tour mais sachons identifier le besoin de reconnaissance qui se cache derrière cette émotion. En montrant à l’autre que nous sommes conscients de ses compétences et de sa capacité à obtenir des résultats ça aura pour effet de désamorcer la réaction de lutte.
  • Face à une réaction émotionnelle, le plus efficace consiste à pratiquer l’écoute active : écouter réellement, sans penser à notre future réponse, et faire l’effort de reformuler ce que nous dit notre interlocuteur jusqu’à s’assurer qu’il est d’accord avec notre reformulation. Quand il nous aura dit oui, nous pourrons alors exprimer nos demandes avec fermeté et chercher à construire une solution qui nous satisfasse vraiment tous les deux.

Apprendre à écouter le feedback et en sortir grandi

Merci pour le feed-back !

Nous le savons tous : le feedback est positif. En tant que manager, le pratiquer permet de développer les talents, de remettre à plat les attentes, de résoudre les problèmes, et d’obtenir de meilleurs résultats. Et pourtant, personne ne nous apprend à écouter le feedback que l’on nous donne !

La réaction la plus courante face à un retour en entreprise est de ne pas écouter  : rien n’est plus normal, nous explique Sheila Heen (auteur du livre Thanks for the feedback) dans cette vidéo du Harvard Business Review (6 minutes, en anglais). Le feedback génère en nous toutes sortes de réactions émotionnelles pour trois raisons essentielles :

  •  la première est qu’il est très difficile de voir clairement comment nous nous comportons, d’autant plus que le feedback est en général imprécis. Que veut dire notre interlocuteur par « être plus proactif » ? Comment nous rendre compte de nos difficultés en matière de relations interpersonnelles ? Notre première réaction instinctive consiste à dire (ou penser!) : ce n’est pas vrai, ce n’est pas juste.
  • le deuxième raison est que le feedback vient de quelqu’un en particulier, et notre perception de ce qui nous est dit sera déformée par qui nous le dit. Loin de prêter oreille au contenu du message, nous nous concentrons sur son émetteur : pourquoi notre interlocuteur nous dit-il cela alors que nous avons une très bonne relation professionnelle ?
  • la troisième raison est l‘image que nous souhaitons donner de nous-mêmes. Nous serons ainsi beaucoup plus susceptibles face à une critique sur les qualités que nous considérons importantes et que nous cherchons à mettre en oeuvre. Mettons de côté notre ego et concentrons-nous sur le message qui nous est transmis.

Le premier pas est donc de prendre conscience de nos réactions émotionnelles et tenter de les maîtriser pour réussir à entendre les conseils utiles que contient le feedback que l’on nous donne. Car tout le feedback est avant tout une possibilité de grandir si nous savons le prendre en compte et l’intégrer.

Essayons d’aller encore plus loin. Osons demander des conseils : prenons par exemple l’habitude de demander régulièrement aux gens qui nous entourent de nous suggérer une amélioration que nous pourrions apporter à notre vie. Prenons garde à rester concrets : il s’agit de demander une chose, une seule, en expliquant que nous voulons travailler sur tel ou tel aspect. Le feedback se convertit ainsi en une source de conseils précieux pour s’améliorer rapidement. En tant que manager, demander du feed-back à ses équipes peut se révéler être un outil très puissant d’affirmation de son leadership.

Essayons !

Pour en savoir plus, vous pouvez lire l’article du Harvard Business Review “Find the coaching in criticism”

Les bénéfices d’une réunion d’intelligence collective

J’ai déjà parlé dans ce blog du thème de l’intelligence collective (voir nos articles précédents sur quand et comment l’appliquer ou sur les principes de prise de décision), thème qui me paraît fondamental pour améliorer le fonctionnement et la performance des entreprises. J’ai eu l’occasion il y a peu de participer à une réunion de travail, organisée par Olivier Zara, dont j’ai déjà parlé sur ce blog. Cette session a renforcé mes convictions.

Il s’agissait d’une journée de séminaire réunissant une douzaine de personnes pour utiliser « Synergy4 », la méthode qu’il a développée. Après avoir présenté ses méthodes et convictions quant à l’intelligence collective, Olivier a animé, l’après-midi, une réunion dédiée à la résolution d’un problème concret présenté par l’un des participants. Le sujet : accélérer et faciliter l’innovation dans un grand groupe français (la personne en étant la responsable).
Nous avons tous été surpris par la richesse des échanges et l’efficacité du processus. La personne dont nous avons traité le problème est repartie avec des idées complémentaires par rapport à celles qu’elle avait déjà, et une vision à la fois plus large et plus claire de son sujet. Elle était très satisfaite de ces échanges alors que c’était un sujet qu’elle maitrisait déjà bien et que les autres participants connaissaient beaucoup moins bien qu’elle !
Ce qui nous a tous frappé, c’est de nous apercevoir à quel point le fait d’utiliser un processus structuré permet d’augmenter l’efficacité et la rentabilité d’une réunion de résolution de problème et de créativité.

La méthode Synergy4 est une méthode assez structurée qui permet de concilier « l’ordre et le chaos » comme Olivier Zara aime à le dire: elle mélange une dose de chaos indispensable à la créativité et la structuration nécessaire à la production de résultats. La base de ce processus consiste à remplacer les échanges libres par des interventions sous formes de tours de table sur des thèmes spécifiques et successifs.

technique du tour de table - o zara

(schéma présenté par Olivier Zara)

La méthode se compose de cinq étapes successives :

  • présentation de la situation par « l’organisateur » (c’est-à-dire la personne dont nous traitions le problème ; aussi appelée client dans d’autres méthodes similaires telles que le co-développeemnt)
  • clarification de la situation : les autres participants posent des questions sur le problème (double tour de tables).
  • précisions sur la situation : l’ « organisateur » répond aux questions qui lui ont été posées
  • suggestions : formulation des idées, propositions de solutions et/ou émotions par les participants (plusieurs tours de tables)
  • conclusion de la session par l’organisateur : feed-back sur ce qu’il a entendu et ce qu’il en retient. Il/elle n’a pas à s’engager sur un plan d’actions.

Lors de ces réunions, il ne s’agit pas de prendre une décision ni d’établir un plan d’actions, ce sont avant tout des réunions d’émergence, d’ouverture aux idées nouvelles et à la réflexion collective.
Et ça marche ! Bien que nous n’étions en rien des experts sur le sujet, nous avons pu aider la personne à préciser sa situation et à trouver de nouvelles pistes de solutions. Ces méthodologies structurées, qui peuvent parfois paraître trop contraignantes (discipline du tour de table et ordre stricte des interventions) permettent au contraire de pouvoir s’écouter mutuellement et de combiner des points de vues très opposés. La structure permet de gagner du temps tout en permettant à tous de s’exprimer, évitant ainsi le jeu des relations de pouvoir des réunions classiques.
Merci donc à Olivier pour son accueil et son ouverture aux autres, j’ai eu beaucoup de plaisir à participer à cette réunion d’intelligence collective et ça me donne envie de multiplier ce genre de pratiques.

Etre bon ou s’améliorer, une question de perspective

heidi grant halvorson get better mindsetHeidi Grant Halvorson a expliqué lors d’une conférence les différences essentielles entre ce qu’elle appelle le be good mindset (état d’esprit de vouloir “être bon”) et le get better mindset (l’état d’esprit de vouloir “s’améliorer”).
La clé du succès, selon cette chercheuse  en psychologie au Motivation Science Center de la Columbia Business School, repose sur le changement de notre mentalité, passant d’une volonté d’“être bon” à un état d’esprit bien plus positif de vouloir “s’améliorer”.

  • Le be good mindset se concentre sur le fait que nous devons être bons dans tout ce que nous entreprenons : nous nous comparons sans cesse aux autres, et lorsque quelque chose tourne mal, nous remettons en cause nos capacités. Les recherches de Grant Halvorson démontrent que cet état d’esprit rend les gens plus vulnérables et moins résistants face à l’adversité, et en toutes circonstances.
  • En revanche, avec le get better mindset, l’essentiel est non pas d’être bon mais de s’améliorer. La seule comparaison qui vaille est avec nous-mêmes, – et se révèle moins frustrante. Nous ne démontrons plus nos capacités aux autres, mais nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons faire mieux.

Une des expériences citée par la chercheuse démontre qu’être dans une tendance “je m’améliore” permet aux gens de résoudre des problèmes tout en étant interrompus fréquemment, alors que les interruptions (propres à la réalité de n’importe quel bureau!) font chuter les performances de ceux qui veulent être bons.
Parmi les bénéfices du get better mindset, la chercheuse énumère un plus grand plaisir pris dans nos activités, une créativité supérieure, la capacité d’articuler une pensée plus complexe, et de meilleures performances essentiellement liées à une persistance croissante dans ce que l’on entreprend.
Tout cela, juste en modifiant notre perception des choses … Cela semble en valoir la chandelle, non ?

Pour voir la vidéo, cliquez sur le lien suivant: http://99u.com/videos/22655/heidi-grant-halvorson-the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset (25 minutes, en anglais).

Intelligence collective (5) : les principes clés d’une réunion

meetingComment appliquer les principes de l’intelligence collective pour de meilleures réunions? Voici quelques conseils en la matière.

Pour qu’un processus d’intelligence collective puisse émerger, il est capital de d’abord fixer un cadre clair qui pourra constituer une référence pour tous. Je vous relaie quelques règles du jeu qui peuvent nous aider décrites par Shabnam Anvar dans son article. Il est recommandé qu’une personne neutre soit choisie en début de réunion pour faire respecter ces principes.

3 principes de fond:

  1. Egalité: chacun a sa place, tel qu’il est. Pour que la parole circule, il est important de pouvoir mettre entre parenthèses le temps d’une réunion les relations hiérarchiques dans le groupe et encourager les plus discrets à exprimer leurs avis. Comme nous l’évoquions dans le premier article (lien), la diversité du groupe est un avantage à exploiter.
  2. Bienveillance: Nous sommes tous invités à ne pas juger ni discréditer les idées des autres, mais être dans une démarche de type « rebond » : rappelons-nous que les idées les plus farfelues peuvent être la base de la solution.
  3. Responsabilité: Il est important de se rappeler que chacun parle en son nom, et exprime son opinion : nous sommes tous responsables de ce que nous disons … et de ce que nous taisons.

3 principes de forme: ces principes ont pour but d’éviter les dérives que nous mentionnions dans l’article précédent (lien).

  1. Temps imparti: pour que tous puissent s’exprimer et que les échanges soient riches et variés, nous pouvons fixer une règle de temps à ne pas dépasser, par exemple deux minutes (ce qui permet d’exprimer une idée clairement sans freiner les discussions).
  2. Écoute active: je le mentionne souvent dans ce blog et dans mes formations et on ne le dira jamais assez : écoutons l’autre, vraiment, attentivement, sans interrompre et surtout sans penser à notre future réponse.
  3. Silence: il s’agit là de revaloriser le silence : comme un temps pour réfléchir et une possibilité de ne rien ajouter si cela ne ferait pas avancer le débat. Cela dit, comme l’indique le principe de responsabilité, et à la différence des réunions aux silences passifs, on assume le fait de se taire !

Pour en savoir plus sur l’intelligence collective, voir nos articles précédents sur comment manager l’intelligence collective, les points de vigilance auxquels prêter attention, ou encore la meilleure façon de prendre les décisions à partir d’un processus d’intelligence collective.

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