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Catégorie : Conseils pratiques

Marre de ce râleur !

Avez-vous dans votre équipe un éternel râleur, de ceux qui passent leur temps à ressasser les problèmes ? De ceux qui transforment les  inconvénients du quotidien en drames personnels ? De ceux qui circulent avec un petit nuage noir au dessus de leur tête ? De ceux qui finissent par compromettre l´humeur de toute une équipe ?

Je vous propose une technique simple et efficace pour sortir de ce cercle vicieux. Laissez-moi vous raconter un exemple.

M. est nommé responsable d’un atelier de réparation de l’industrie aéronautique à Toulouse. On le prévient au moment de la prise de poste : il faudra supporter L., qui passe son temps à râler et à réclamer, ce qui est pénible pour les autres même s’ils s’y sont  habitués. M. décide de le prendre à part et de tester la méthode apprise ensemble : l’expression ferme de ses besoins grâce à quatre étapes clés.

  1. Présenter la situation sous la forme d’un message FCR (Faits – Conséquences – Ressenti)
  2. Compléter par une Ecoute active pour désamorcer le besoin de râler
  3. Exprimer nos besoins et/ou contraintes de façon ferme
  4. Rechercher une solution satisfaisante pour nous-même et pour notre interlocuteur

M. commence donc par exprimer les Faits: « J’ai l’impression que tu passes ton temps à exprimer ton insatisfaction et qu’à tes yeux rien ne marche. » puis passe aux Conséquences « C’est pénible pour moi car ça me démoralise, je ne sais pas comment faire avec toi, et en plus je sens que c’est négatif pour l’ambiance de toute l’équipe. » et finit par exprimer son Ressenti « Je suis déçu parce que je sais que tu es très bon dans ton métier et que je n´arrive pas à bien travailler avec toi. »

Piqué au vif, L. se défend et les raisons de son attitude apparaissent rapidement: « Oui mais avec vous les cadres, c´est toujours la même chose ! Vous nous demandez toujours plus de choses et quand nous, on vous demande quelque chose vous ne nous donnez jamais rien ! »

A la surprise de L., M. applique les principes d’Écoute active qu’il a appris et se contente de reformuler – et ce, même et surtout s’il n´est pas d’accord : « Pour toi, on ne t’écoute pas suffisamment et on ne t’accorde pas ce dont tu as besoin.

– Oui, c’est ça. D’ailleurs, il y a 4 mois j’avais demandé un outil complémentaire sur mon banc de réparation, mais rien n’a été fait ! Il me manque toujours quelque chose !

-Ok, je comprends : ce que tu ressens c’est que quand tu demandes quelque chose nous, les cadres, nous n’en tenons pas compte et tu n’obtiens pas ce dont tu as besoin. C’est bien ça ?

-Oui voilà.

-D’accord, j’en prends note et je vais voir ce que je peux faire dans ce domaine. Et moi, de mon côté, ce que j’aimerais c´est que tu arrêtes de râler et que tu aies une attitude plus positive vis-à-vis de nous, les cadres, et vis-à-vis de tes collègues. (Reformulation synthèse + Expression ferme de mes besoins)

Le dialogue se poursuit en bons termes, M. alterne écoute active et expression ferme de ses besoins/contraintes. L. se sentant pris en compte s’exprime de façon ouverte et M.  se rend ainsi compte que L. avait demandé, il y a quelques années, à devenir manager, on le lui avait promis mais lorsque l’opportunité s’est présentée un autre avait été choisi à sa place. Il s’était depuis enfermé dans un rôle d’opposition qui du coup lui avait fermé les portes de toute promotion. Ne pouvant rien changer à la situation, M. se contente alors de reformuler « Je comprends, on t’avait promis ce poste et on ne te l’a jamais donné ».

Après cet entretien, et sans que la promotion de L. ait été accordée, toute l’équipe a remarqué un changement significatif d’attitude chez L.: il n’a pas complètement arrêté de râler, mais a effectivement adopté un comportement beaucoup plus positif. M. l’a écouté, et surtout a accepté le fait que L. s’était senti maltraité par les managers précédents et a reconnu que L. avait vécu cette situation comme une injustice. A la fin de l’année, L. a signé son entretien d’évaluation pour la première fois depuis des années.

Un râleur râle souvent parce qu’il se sent incompris: aidons-le à s’exprimer ! Pour y parvenir, commencez l’entretien avec cette technique aussi simple qu´efficace, puis alternez écoute, reformulation et affirmation. Vous verrez, le comble c’est que ça marche !

Et vous, vous reconnaissez-vous dans ce besoin d’exprimer vos sources d’insatisfaction alors que personne ne vous écoute ? Avez-vous souvent l’impression d´être relégué dans le rôle désagréable du casse-pieds ? Sentez-vous que râler devient plus fort que vous ? Aimeriez-vous changer vos habitudes qui  – vous vous en apercevez bien – poussent vos collègues à vous fuir ?

Pour en savoir plus, sur la façon d’apprivoiser les autres ou de vous apprivoiser, vous-même, n’hésitez pas à me contacter, je serai ravi de lire vos commentaires et de répondre à vos questions.

Comment gérer les tensions interpersonnelles dans les startups ?

donkey-conflict-resolutionComment faire lorsque les relations au sein de l’équipe dirigeante d’une startup se tendent ? Comment faire face aux conflits interpersonnels, aux agacements, aux frustrations ? Comment rester soi-même et continuer à construire malgré les différences ?
Les créateurs d’une startup se connaissent bien et sont souvent liés par une forte amitié. Ensemble, ils ont mûri et fait grandir leur projet, affronté les difficultés et fêté les réussites. Et c’est aussi pour cette raison que les premiers conflits interpersonnels substantiels peuvent venir tout gâcher, comme on le constate dans de nombreux exemples.
Les startups constituent par définition des environnements propices à l’émergence de conflits : les conditions – défis croissants, stress, équipe réduite, manque de ressources – en sont réunies. D’autant plus que les fondateurs de startups présentent souvent des personnalités différentes et souvent fortes, qui fonctionnent de manière complémentaire : extravertis et introvertis, commercial et ingénieur, dynamique et réservé.
Il est donc essentiel pour ces équipes d’apprendre à mieux gérer les situations conflictuelles, à utiliser les différences de personnalités au lieu de les subir. Or cet aspect de travail relationnel est rarement abordé. Il ne l’est pas, par exemple dans le livre de Peter Thiel ”Zero to One” qui est pourtant l’un des meilleurs, aujourd’hui sur le processus de fondation d’une startup.
Pour répondre à ce besoin, voici quelques principes de base à utiliser aussi souvent que possible lorsque les discussions se font plus intenses :

  • Utiliser « oui, et… », au lieu d’utiliser  « oui, mais… », quand nous ne sommes pas d’accord avec notre interlocuteur. Même si cette formulation peut nous sembler artificielle, quand nous commençons à l’utiliser, elle s’avère très efficace à l’usage. La formule « oui, mais… », nous place en opposition par rapport à ce que dit l’autre, alors que « oui, et… » nous place en complémentarité. Notre interlocuteur sent immédiatement le différence.
  • Apprenons à reformuler les demandes et idées de notre interlocuteur, même et surtout si nous ne sommes pas d’accord. Pour en savoir plus, lire notre article sur comment désamorcer une attitude critique.
  • Développer, renforcer, l’écoute : la nôtre bien sûr, mais aussi celle de chaque membre de l’équipe. Plus l’écoute sera une pratique fréquente et utilisée par tous, plus la communication sera fluide, rapide et efficace. Rappelons-nous que si nos collaborateurs et/ou associés ne s’expriment pas assez, c’est un signal d’alarme, le signe d’un dysfonctionnement qui peut devenir dangereux ! Voir sur le thème notre article « Quand le pouvoir rend les autres muets ».
  • Alterner la reformulation des besoins de notre interlocuteur et l’affirmation ferme de nos besoins. Il s’agit de permettre à chacun d’exprimer ses besoins de la façon la plus claire et la plus complète possible et d’identifier des solutions qui feront en sorte que ces besoins soient satisfaits, que chacun se sente écouté et respecté ; que chacun se sente réellement gagnant. Deux pièges à éviter : vouloir gagner contre l’autre et vouloir avoir raison.

Comment construire une relation de confiance avec un patron qui ne délègue pas ?

Gérer les réactions émotionnelles de nos supérieurs est possible !Voici le troisième article sur la gestion de situations et de personnalités conflictuelles. Les deux premiers articles se centraient sur la gestion de problèmes concrets avec certains de nos collaborateurs (comment gérer un collaborateur qui ne tient pas ses délais et comment désamorçer l’attitude critique d’un collaborateur), mais que se passe-t-il si le problème auquel nous sommes confrontés a lieu avec notre responsable hiérarchique ? Est-il possible d’utiliser les mêmes principes pour gérer ses réactions émotionnelles ? Bien que notre marge de manœuvre soit clairement restreinte, je sais -pour l’avoir observé à de nombreuses reprises- que nous pouvons améliorer de façon rapide et significative nos relations avec nos responsables en utilisant ces principes ; avec toutes les conséquences positives que cela peut avoir.

Comme pour les articles précédents, arrêtons-nous sur une situation concrète et sa résolution :

Martin est un jeune cadre qui vient d’arriver dans le département commercial d’une multinationale, remplaçant une femme qui tout en restant dans l’équipe prend d’autres responsabilités. Très vite, Martin se rend compte que son patron (Patrick) ne lui fait pas confiance. Alors que dans son poste précédent il avait eu de nombreuses responsabilités et avait obtenu d’excellents résultats, Martin se sent bridé dans ce nouveau poste. Non seulement Patrick cherche à contrôler tout ce qu’il fait, mais en plus il valide tout ce que lui dit Martin auprès de son prédécesseur !
Le premier pas pour Martin est de comprendre que si Patrick ne délègue pas, ce n’est pas contre lui mais parce que c’est plus fort que lui : sous stress, il a besoin de tout contrôler, et ne s’autorise aucune marge d’erreur. Il n’arrive pas à déléguer, et ça lui complique beaucoup la vie… Il s’agit alors pour Martin de prendre conscience que l’attitude de son patron correspond à un besoin de sécurité qui n’est pas satisfait et de chercher à y répondre.

Comment faire ?

L’une des solutions possibles : commencer par travailler en binôme avec son prédécesseur, pour que celui-ci permette à Martin de conforter ses décisions et renforcer sa connaissance de l’entreprise. Comprendre que pour le prédécesseur aussi la situation peut devenir pénible, même si au début elle peut être vécue comme flatteuse. Mettre progressivement en évidence que les propositions que Martin fait à Patrick sont aussi solides et même plus que celles que lui faisait le prédécesseur. Patrick a besoin de concret, de factuel, de solide. C’est ce qu’il faut lui apporter.
Autre point de vigilance : que Martin soit attentif à ses comportements et ses attitudes physiques. Si les comportements de Patrick agacent Martin, peut-être cela se voit-il quand ils se parlent. Si c’est le cas, cela peut créer un cercle vicieux : l’inquiétude de Patrick agace Martin, ce qui énerve à son tour Patrick et du coup génère encore plus de contrôle de sa part et agace encore plus Martin !
La solution pour Martin : se préparer psychologiquement avant de commencer un entretien avec son patron. S’entraîner à rester calme quelles que soient les circonstances. Revenir au concret, au factuel. Ça se travaille (sophrologie, arts martiaux, respiration,…) et ça fonctionne très bien.

Pour ceux qui sont familiarisés avec la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise (voir sur notre blog Mieux vivre avec ses émotions), le patron de Martin a des réactions de type Fuite-Lutte : il a peur de se tromper et sous stress n’arrive pas à sortir du registre de l’hypercontrôle.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  • La première est de chercher à identifier, au-delà de la réaction et du comportement de l’autre, quel est le besoin qui provoque ces réactions. Dans ce cas, Martin a bien compris que son patron avait besoin d’être rassuré quant à sa capacité à traiter les dossiers de façon solide. C’est cet aspect là qu’il faut traiter en premier.
  • La deuxième leçon est d’agir en fonction du contexte.  Dans le cadre d’une relation de pouvoir asymétrique, Martin n’a pas le choix : il doit s’adapter pour pouvoir améliorer ses conditions de travail dans son nouveau poste, ou partir – ce qui n’est pas toujours facile !
  • La troisième leçon, et la plus difficile, est d’éviter tout jugement et tout rejet des réactions des autres : si Martin passe son temps à dire ou se dire « il devrait me faire confiance ! » cela ne fera guère avancer les choses pour lui. Alors que s’il essaye de dépasser ce premier stade de jugement et de trouver un moyen concret de résoudre cette situation, il découvrira qu’il y a toujours une façon d’y parvenir. Sauf bien sûr cas extrêmes !

Manager: comment gérer un collaborateur qui ne tient pas ses délais ?

Voici un deuxième article sur la gestion de situations et de personnalités présentant des difficultés dans le management au quotidien, dans la continuité de mon travail sur les réactions émotionnelles. Comme dans le premier article sur « comment désamorcer une attitude critique d’un collaborateur », il s’agit de la résolution d’un problème concret : comment faire face à un collaborateur (de bonne volonté) qui ne tient jamais ses délais ?

Nombreux sont les managers qui comptent dans leurs équipes une personne qui leur dit toujours oui mais qui a du mal à respecter les délais annoncés. Pourquoi ne me dit-il jamais qu’il n’y arrivera pas à temps ? Pourquoi accepte-t-il les dossiers sans broncher s’il ne peut pas tenir sa promesse de tenir ses délais ?

Marc dirige une petite équipe de spécialistes qualifiés dont Adrien fait partie. Excellent collaborateur, très capable, Adrien a su gagner au cours des années la confiance de ses supérieurs comme de ses pairs. Dernièrement, Adrien a été la source de deux problèmes car il n’a pas conclu à temps certains dossiers clients dont il était responsable. Et pourtant, avant de lui confier ces tâches Marc avait veillé à lui demander s’il pouvait le faire : «Oui, bien sûr » avait répondu Adrien. Au dernier moment, Marc s’est rendu compte que rien n’était fait et s’est senti trahi. Adrien aurait pu le prévenir !

Quelles sont les bonnes attitudes à adopter vis-à-vis de personnalités de ce type ?
La première étape est de se rendre compte qu’Adrien ne le fait pas exprès, et ne se moque pas de Marc. Ce n’est pas du tout dans son mode de fonctionnement. Lorsqu’il dit oui, il est de bonne foi. Le problème c’est qu’il n’ose pas demander des précisions quant au travail à effectuer, et même s’il a envie de bien faire, il n’ose pas solliciter des marges de manœuvre plus importantes. Il ne veut pas s’avouer qu’il ne pourra pas faire face, il ne sait pas résister et il ne sait pas dire non !
La solution pour Marc est donc d’anticiper : face à un nouveau dossier à répartir, celui-ci sait qu’Adrien dira oui mais qu’il n’y arrivera pas forcément. Il faut alors travailler avec lui pour bien préciser la demande et voir concrètement le travail que ce dossier représente. Même si Marc a parfois la sensation de perdre du temps en accompagnant Adrien plus que ses autres collaborateurs, il en gagnera au final. La bonne volonté et le sens du devoir d’Adrien pourront lui être très utiles, pour accueillir les nouveaux entrants et sur les dossiers complexes. A la fin des réunions d’équipe, Marc prend désormais Adrien à part pour voir avec lui s’il a le temps, les ressources et les compétences pour mener à bien les objectifs qui lui ont été confiés. Ils construisent ensemble un planning précis et fractionnent l’objectif principal en sous-objectifs atteignables. Ces derniers servent d’alertes en cas de retard.
D’autre part, Marc a confié à Adrien la mission d’intégrer deux nouveaux venus à l’équipe, chose qu’il fait très bien. La cohésion d’équipe en est désormais renforcée !

Pour ceux qui sont familiarisés avec la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise, ce collaborateur a montré des réactions de type Repli-Fuite : il a besoin de sécurité, de se sentir utile et de voir que son travail est reconnu. Pour en savoir plus sur cette typologie, je vous invite à lire les articles de mon blog Mieux vivre avec ses émotions.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  1. Anticiper les difficultés potentielles en tirant les leçons des problèmes survenus est fondamental dans tous les domaines, mais plus encore dans la compréhension et la gestion des réactions émotionnelles.
  2. Adapter son style de management à la personnalité de ses collaborateurs : en tant que manager il est indispensable de connaître nos collaborateurs et de les accompagner différemment, en fonctions de leurs besoins spécifiques.
  3. Le rôle d’un manager ne consiste pas à changer ses collaborateurs pour qu’ils s’adaptent aux besoins de l’entreprise mais bien de les aider à progresser dans leur développement professionnel. Concrètement, nous y parviendrons en adoptant une attitude de type « coach » : un accompagnement de chacun basé sur l’écoute, la patience et la pédagogie. Cette approche est au cœur de ma conception du management, un management qui produise, à la fois, plus de performances et moins de stress.

Et pour finir sur une note d’humour, tout cela résumé par Dilbert :

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