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L’homme aux deux cerveaux

Notre modèle de société, basé sur le règne incontesté de notre hémisphère gauche, est dépassé, déclare Daniel Pink. L’auteur de « L’Homme aux deux cerveaux » (Robert Laffont) nous explique que le futur passe à ses yeux par une meilleure utilisation des capacités humaines liées à notre hémisphère droit. A l’heure où les ordinateurs peuvent dépasser nos performances en calculs et analyses séquentiels, propres à l’hémisphère gauche, il convient au contraire de mieux utiliser l’hémisphère droit.
Notre ère, argumente-t-il, se caractèrise par un changement profond lié à ce qu’il baptise les trois A : l’automatisation, l’ascension de l’Asie, et l’abondance de biens de notre civilisation occidentale. Pour y remédier, son hypothèse est que nous devrions développer nos capacités de « High concept » et de « High touch » propres au cerveau droit.

« High Concept implique l’aptitude à créer une beauté émotionnelle et artistique, à repérer des schémas et des niches, à fabriquer un récit satisfaisant et à combiner des idées apparemment distinctes pour en faire jaillir du nouveau.

High Touch implique l’aptitude à ressentir de l’empathie pour les autres, à comprendre les subtilités des échanges humains, à trouver de la joie au plus profond de soi, à aider les autres à puiser cette joie en eux, à dépasser le quotidien et à se lancer à la poursuite d’un but et de sens. » (plus de détails et un résumé chapitre par chapitre en cliquant ici)

Pour en savoir plus, voici d’autres présentations en anglais
– un résumé de la théorie de Pink sur notre changement d’ère provoqué par les 3 A (Asie, Automatisation, Abondance), extraits du chapitre 2 : http://fr.slideshare.net/lisawhit/a-whole-new-mind-2703761
– quelques éléments de plus sur la différence entre cerveau droit et cerveau gauche, extraits du chapitre 3 :http://fr.slideshare.net/nataliebrandhorst/chapter-3-daniel-pinks-a-whole-new-mind-3442100

4 principes pour faire des feedbacks utiles et efficaces

Nous le savons tous : des entretiens réguliers de suivi des collaborateurs sont capitaux pour maintenir leurs efforts et corriger les erreurs avant qu’elles ne prennent trop d’ampleur. Le livre de Marnie Green, Painless Performance Conversations, nous propose quelques principes pour faire en sorte que ces entretiens, plus réguliers que le classique entretien annuel d’évaluation, soient efficaces :

  • Soyons vigilants à notre attitude et nos comportements : il s’agit de gérer nos émotions, même et surtout en cas de désaccord avec le collaborateur en question. Exprimons- nous de façon concise, claire et factuelle, en expliquant quelles sont les attentes concrètes que nous avons en termes de résultats et de façon de travailler. Il est important d’insister sur les choses positives et ne pas seulement évoquer ce que nous ne voulons pas.
  • Evitons les jugements. Le piège est bien connu : lorsque nous commençons par formuler le problème de façon maladroite « Ton équipe n’a pas atteint les résultats prévus » immédiatement notre interlocuteur se braque et l’entretien ne produira pas l’effet positif recherché. Efforçons-nous d’appliquer des principes, comme ceux de la communication non violente (ou comme ceux présentés dans mes ouvrages…): remplaçons notre phrase par « Je vois que les résultats de l’équipe sont moins bons, de quoi avez-vous besoin pour les améliorer ? Que s’est-il passé ? » ou d’autres phrases factuelles de ce type.
  • Posons des questions qui invitent à imaginer et proposer une solution. Prenons le temps d’écouter, et de laisser des silences entre nos phrases. N’oublions pas que certains de nos collaborateurs sont naturellement réticents à s’exprimer et ont besoin de se sentir écoutés. Les questions du type « Comment pourrions-nous augmenter nos ventes ? Que faut-il faire pour résoudre ce problème ? » sont très utiles pour y parvenir.
  • Faisons passer le message de la responsabilité : il s’agit de faire comprendre à notre collaborateur, durant l’entretien, qu’il est souvent le mieux placé pour faire évoluer ses résultats et ses comportements. Les managers n’ont jamais toutes les réponses aux problèmes. Ils sont les catalyseurs du changement. Leur tâche consiste à faciliter l’identification et la mise en œuvre des solutions tout en restant dans le cadre des objectifs et des contraintes de l’organisation dont ils dépendent.

Hommage à Mandela

Au cours des dernières semaines les hommages rendus à Nelson Mandela ont été nombreux. J’ai eu néanmoins envie d’y participer et de partager avec vous quelques citations que nous pourrions tous afficher près de notre bureau.
1. « Une vision qui ne s’accompagne pas d’actions n’est qu’un rêve. Une action qui ne découle pas d’une vision c’est du temps perdu. Une vision suivie d’action peut changer le monde »
Un précepte à nous rappeler encore et toujours dans notre pratique professionnelle comme dans tous les autres aspects de notre vie.
2. « Il n’y a pas de passion à jouer un rôle effacé – à se contenter d’une vie moindre que celle qu’on aurait été capable de vivre »
N’hésitons jamais à penser nos rêves en grand,… tout en restant pragmatiques !
3. “Guidez les autres depuis l’arrière-front – et laissez les autres croire qu’ils sont devant” ( “Lead from the back — and let others believe they are in front.”)
Mandela a souvent décrit la tâche du leader comme celle du berger guidant son troupeau de moutons, tout en marchant derrière lui. Son expérience montre clairement qu’il a toujours préféré montrer le chemin sans l’imposer. Une des qualités les plus importantes qu’il attribuait aux leaders est l’humilité.
4. « Ne me jugez pas en fonction de mes succès, jugez moi en fonction de combien de fois je suis tombé et je me suis relevé »
Le chemin du succès est parsemé d’échecs, nous le savons tous. Pourtant il est difficile de s’en rappeler lorsque nous y sommes confrontés.
Quand c’est le cas, nous pouvons nous rappeler cette autre phrase de Mandela: « Tout a l’air impossible avant d’être réalisé ». Tout projet est un processus continu d’essais et d’erreurs qui nous permet de progresser.

J´en profite également pour vous souhaiter à tous une merveilleuse année 2014 !!

Quand le pouvoir rend les autres muets

« When power makes others speechless» est le titre d’une nouvelle étude qui confirme ce que nous répétons souvent dans ce blog : à quel point l’écoute est capitale, et de plus en plus stratégique dans les circonstances actuelles.
Publiée dans le «Academy of Management Journal » par trois chercheurs américains, Rick Larrick, Leigh Plunkette Tost et Francesca Gino, l’étude montre ce que nous voyons tous au quotidien dans les entreprises : les managers n’écoutent pas assez leurs collaborateurs, et lorsqu’ils se montrent autoritaires leurs équipes perdent en efficacité et innovation. Ce qui entraîne démotivation et manque de performances.

Quelques conseils pratiques tirés de cette étude:
Evitons les comportements autoritaires. Les auteurs confirment que les leaders autoritaires ont du mal à encourager la collaboration au sein de l’équipe et ont tendance à imposer leurs idées au détriment de l’inventivité du groupe. Les chercheurs ont comparé les performances d’équipes dotées d’un dirigeant autoritaire avec celles d’équipes dépourvues de leaders : les résultats de ces dernières sont supérieurs à ceux des premières. Trop d’autorité nuit au travail d’équipe. Les équipes dotées d’un leader modéré qui invite les membres de son équipe à participer se sont, là encore, avérées supérieures. « Le rôle des managers est essentiel, car ils structurent les équipes, mais ce mode de fonctionnement doit permettre la participation de chacun. »

Pratiquons l’écoute. Le problème des dirigeants autoritaires vient du fait que leur attitude dominatrice inhibe la participation des autres, d’autant plus qu’ils ont souvent tendance à acaparer la parole et à imposer leurs solutions. Pour expliquer ce phénomène les auteurs analysent les relations de pouvoir et de domination entre positions différentes. Soyons attentifs : invitons nos collaborateurs à participer, et écoutons-les vraiment. Ne cherchons pas à combler les vides ou à simplement confirmer notre idée en réunion, exerçons-nous à laisser aux autres le temps de rédondre à nos questions. Une technique efficace pour cela est la pratique de l’écoute active et de la reformulation, une fois que nous avons contrôlé notre « température émotionnelle ».

Construisons et entretenons la confiance. Les leaders les plus efficaces sont ceux qui arrivent à combiner pouvoir et accessibilité : une accessibilité cultivée au quotidien notamment grâce aux échanges informels avec leurs collaborateurs. Le risque est particulièrement élevé lorsque les managers prennent leur fonction. Ils peuvent céder à la tentation de vouloir marquer leur autorité de façon artificielle. (lien vers articles sur entreprises libérées pour exemple de leader accessible.)

Cliquez sur ce lien pour lire l’étude “When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance”

L’importance de notre langage non verbal (et comment l’utiliser)

Nous parlons souvent du langage corporel et de ce que nous transmettons au-delà de nos mots, mais sommes-nous réellement conscients de l’impact potentiel de nos gestes et postures ?
Amy Cuddy dans cette courte conférence (20’) s’interroge : nous savons que notre langage non verbal affecte la perception des autres, mais peut-il également influencer notre propre image de nous-mêmes et donc nos actions ? Elle nous présente quelques expériences sur l’impact des postures associées au pouvoir et sur l’effet de notre langage corporel sur notre perception de nous-mêmes. Les résultats sont étonnants… Elle démontre par exemple, qu’adopter une posture associée à la victoire et au pouvoir, avant un entretien professionnel ou d’embauche a un impact déterminant sur le résultat de l’entretien.
Pourquoi ne pas essayer pendant deux minutes avant votre prochaine réunion stressante ?!

PS : si vous n’avez pas 20’ vous pouvez regarder les 2 premières minutes et passer directement à la 8ème minute.

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