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Intelligence collective (2) : comment manager ?

L’intelligence collective est un défi pour les managers : comment s’assurer que le processus marche ? Comment atteindre les résultats sans pour autant perdre le contrôle ? Pour nous aider, voici quelques points de repères utiles :

manager intelligence collective

  • Parier sur la diversité : une équipe pluridisciplinaire permettra de profiter de toute la diversité de connaissances, de compétences et d’idées pour un dialogue plus créatif et plus productif. N’oublions pas de définir clairement les rôles de chacun, de reconnaitre les apports individuels et de valoriser chaque métier.
  • Encourager la capacité à collaborer ensemble ; plus difficile à faire qu’à dire ! Pour nous aider, valorisons les activités orientées vers les autres (attention, reformulation, négociation, échange, etc.). En tant que manager, veillons à faciliter et entretenir des relations de solidarité et de réciprocité pour une meilleure cohésion de l’équipe. Et n’oublions pas d’appliquer les différentes techniques de communication que nous avons pu apprendre au fil des années !
  • Apprendre, avec et par les membres de l’équipe : il s’agit de donner au groupe les moyens de se former et d’acquérir les savoir et savoir-faire nécessaires. Un processus d’intelligence collective réussi permet un apprentissage collectif par la réflexion et l’action en commun.
  • Prendre les décisions ensemble. N’oublions pas que la prise de décision lors d’un processus d’intelligence collective est une construction commune entre les différents participants : nous ne pourrons résoudre les situations complexes que nous allons avoir à affronter que si tous apportent leur point de vue et que si nous appréhendons ensemble toutes les dimensions du problème. Notre perception de la situation et de sa solution peut – et doit – évoluer au fur et à mesure de la progression du processus.
  • Construire une vision commune qui serve de base à l’action. Le rôle du manager est capital : c’est lui qui va permettre l’émergence de cette vision collective et commune de l’environnement et de l’objectif à atteindre. L’intelligence collective permettra de renforcer la culture collective de l’équipe et de l’organisation et leur solidité.

Intelligence collective: quand et comment ?

collectiveintelligence_620L’intelligence collective est un thème à la mode ; mais de quoi parle-t-on vraiment ? Le sujet est passionnant mais encore flou. J’ai préparé quelques articles, pour mieux comprendre le concept et sa mise en œuvre pratique, celui-ci étant le premier. Nous parlerons ici d’intelligence collective dans le cadre des entreprises : dans d’autres cadres le concept peut avoir un sens différent.
L’idée de base de l’intelligence collective : dépasser en les intégrant les intelligences individuelles et les savoirs spécialisés. On parle d’intelligence collective quand un groupe peut résoudre un problème qu’une personne isolée aurait été incapable de résoudre ; quand la performance d’un groupe est supérieure à la simple addition des compétences individuelles.
Pourquoi le concept prend-t-il tant d’ampleur ? Parce que les problèmes des entreprises sont de plus en plus complexes, et que la situation ne peut souvent être résolue qu’en prenant en compte les points de vue de tous les individus concernés, chacun détenant une partie des informations que les autres n’ont pas.

Quelques conditions de base pour qu’un processus d’intelligence collective fonctionne :

  • Une communauté d’intérêt : l’adhésion de tous doit être fondée sur un ou des buts communs
  • Une confiance mutuelle entre les membres.
  • Des règles communes (tacites ou explicites)
  • Une répartition des rôles fondée sur le volontariat et la complémentarité des compétences.
  • L’autonomie de tous : chacun est responsable de sa propre action.
  • Un processus clair et consensuel de prise de décisions (nous reviendrons sur le sujet dans un des prochains articles)
  • Des outils de travail coopératifs adéquats (réseau de communication qui facilite les interactions, interfaces permettant la coordination des actions…)
  • Un système d’information, qui permet une circulation fluide et rapide de l’information
  • Un processus d’apprentissage, avec des évaluations fréquentes orientées vers la correction positive des erreurs, et la construction collective de best practices sur la base du partage des expériences et des savoirs.

Conférence HEC

Le 10 mars dernier j’ai eu le plaisir de donner une conférence pour l’association HEC Alumni sur le thème « Gérer nos réactions émotionnelles et celles des autres ». J’y ai exprimé ma conviction que nous avons, aujourd’hui, l’opportunité de changer le mode de fonctionnement des entreprises et que nous sommes en mesure d’obtenir à la fois plus de performances et plus de plaisir à travailler et à créer ensemble, à travers la mise en place d’un « management des émotions ».

En effet, les neurosciences ont mis en évidence ce dont nous nous doutions depuis longtemps : un bon « pilotage » des émotions est indispensable pour une utilisation optimale de nos capacités intellectuelles et le bon déploiement de notre potentiel. Quel que soit le sport ou l’activité que nous pratiquons, si nous voulons devenir vraiment bons, nous apprenons et nous nous entrainons. Apprenons donc à piloter nos réactions émotionnelles !

Merci à tous les participants d’être venus et d’avoir participé à des échanges qui furent très intéressants ! Voici quelques photos, vous aurez très prochainement en ligne un résumé de la conférence et quelques extraits vidéos.

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Photos: Luka LEROY pour Dix6Dent

Le difficile équilibre dans l’usage des outils numériques

Comment s’assurer que nos outils numériques ne deviennent pas des pièges ?
Pour Sherry Turkle, professeure de Social Studies of Science and Technology au MIT nous vivons dans un univers technologique où « nous avons sacrifié les conversations au profit de la simple connexion« .
Cette évolution, nous la vivons souvent dans nos bureaux : de plus en plus connectés, de plus en plus pressés, nous écourtons les conversations et préférons souvent nous envoyer des emails. Mais attention, prévient la chercheuse, « quand nous communiquons à travers nos appareils digitaux nous modifions sans nous en rendre compte nos habitudes comportementales. Nous attendons des réponses de plus en plus rapides. Et pour les obtenir nous posons des questions plus simples, nous allons vers des modes de communication plus basiques, même sur des sujets importants.  »
Elle signale les dangers de cette connexion permanente sans réelles conversations avec les autres : « Nos appareils nous offrent trois illusions puissantes :
1- l’illusion que nous serons toujours écoutés,
2- que nous pouvons focaliser notre attention sur ce que nous voulons,
3- que nous n’avons jamais besoin d’être seuls ».
Sherry Turkle met en évidence l’exemple des réunions de travail durant lesquelles l’attention des participants va et vient entre la réunion et leur smartphone : sont-elles vraiment efficaces ? Elle rappelle la nécessité et le bienfait de conversations suffisamment fréquentes en face-à-face pour nourrir le sentiment d’appartenance des équipes.
Et si nous levions le nez de nos écrans et allions parler à nos collègues au lieu de leur envoyer un email ?

Sherry Turkle est l’auteur d’un livre intitulé « Alone Together: Why We Expect More From Technology and Less From Each Other » (« Etre seuls ensemble, ou pourquoi nous en attendons davantage de la technologie… et moins les uns des autres »), Ed. Basic Books).
je vous invite à lire sa tribune publiée dans le NYTimes (en anglais). Je vous recommande également, en français cette fois, l’article de Tommy Pouilly sur Sherry Turkle et sur son livre.

L’empathie grâce aux neurones miroirs

Nous le savons depuis leur découverte dans les années 1990 par des chercheurs italiens : ce sont nos neurones miroirs qui nous permettent nous seulement d’appréhender les sentiments et actions des autres mais aussi d’éprouver de l’empathie. Les neurones miroirs sont des neurones qui ont la propriété de s’activer non seulement quand nous faisons une action mais aussi quand nous regardons (ou imaginons !) un autre faire cette même action. Par exemple, les neurones qui s’activent quand nous voyons chez un autre une expression de dégoût sont exactement les mêmes que ceux qui s’activent quand nous éprouvons effectivement du dégoût. Cette découverte capitale pour les neurosciences a des implications aussi bien pour la compréhension de l’apprentissage par imitation que pour notre capacité à construire des relations avec les autres.

Comme nous l’explique l’entretien ci-dessus avec Patrice Van Eersel, les neurones miroirs en interaction avec les neurones moteurs permettent également de transformer cette empathie, ce sentiment partagé avec l’autre, en action pour lui venir en aide. Le docteur Ramachandran, dans sa conférence TED les appelle d’ailleurs les neurones de Gandhi : ce sont eux qui nous permettent d’entrer en résonance avec les autres et d’agir à partir de l’empathie.

Van Eersel cite Daniel Goleman et nous signale trois phénomènes de la vie moderne qui compliquent le bon fonctionnement des neurones miroirs. Points auxquels il convient de prêter particulièrement attention dans le cas des enfants :

  • La vie dans les grandes villes, qui fait que nous sommes continuamment sollicités mais que nous ne pouvons pas agir à chaque fois que nous éprouvons de l’empathie. L’insertion dans une communauté plus petite peut au contraire être très bénéfique.
  • Le temps passé devant la télévision, qui là encore crée de constantes stimulations empathiques sans pouvoir les lier à l’action, affaiblissant le lien entre neurones miroirs et neurones moteurs. Encore un argument à faveur de la vigilance sur le temps passé devant les écrans…
  • La multiplication des relations en contact indirect (téléphone, internet, textos, etc) qui diminuent le contact physique direct, essentiel au bon fonctionnement des neurones qui ont besoin de l’ensemble de la panoplie sensorielle. N’hésitons pas à revenir aux relations que paradoxalement Twitter surnomme la IRL (in real life, ou dans la vraie vie).

L’empathie est capitale pour nos interactions avec les autres : loin d’être un problème, comme certains tenants de la compétition à tout prix voulaient nous le faire croire, c’est aujourd’hui un atout majeur qui permet d’entrer en résonance avec nos collaborateurs et nos clients, entre autres. Soyons donc à l’écoute de nos neurones miroirs !

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