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Neuromarketing et émotions


Neuromarketing : Des citoyens sous influence ? by himed187

“On appelle neuromarketing l’utilisation des techniques de neurosciences en complément des techniques classiques de marketing, c’est-à-dire que l’on va essayer de voir comment le cerveau réagit face à de nouveaux produits ou à une campagne publicitaire”, nous explique Olivier Oullier, chercheur en neurosciences (université Aix-Marseille), dans ce reportage intitulé Neuromarketing, des citoyens sous influence ?
L’idée de base du neuromarketing est que nos décisions, loin de ce que l’image que nous avons de nous-mêmes comme êtres rationnels, sont essentiellement basées sur nos émotions. Face aux échecs du marketing, qui demande aux gens ce qu’ils pensent de tel produit ou ce que leur inspire telle marque, la supériorité du neuromarketing serait de ne pas passer par la verbalisation: il s’agit de demander directement au cerveau et non à la personne.
Concrètement, une des techniques phares du neuromarketing est l’analyse des ondes du cerveau pour mesurer l’efficacité de la publicité et du marketing, comme l’explique le PDG d’une entreprise de Berkeley, Neurofocus. Ils mesurent ainsi trois paramètres : l’attention, l’émotion et la mémoire, pour établir quelles publicités sont les plus efficaces et les plus à même de provoquer une réaction d’achat.

Je trouve que deux des idées exposées dans ce reportage sont particulièrement intéressantes :
– le fait que nous utilisons notre cerveau reptilien pour prendre nos décisions (pour une explication sur nos trois cerveaux et de leurs relations, voir à partir de la minute 39)
– la conclusion que, loin de ce que les gourous du neuromarketing laissent entendre, le cerveau est bien plus complexe et subtil que de simples mécanismes de stimulation-réponse. S’il est important de réaliser qu’il n’existe pas de bouton d’achat automatique sur lequel la publicité pourrait appuyer, il est intéressant d’intégrer les apports des neurosciences pour mieux comprendre nos processus de décisions.

Pour en savoir plus, quelques éléments sur la page wikipédia du neuromarketing, et un site de veille en français sur le sujet.

Le management par l’autonomie chez FAVI

Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI.
J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence.
Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.

L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent.
“Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.

Mais comment cette évolution a-t-elle commencé?
Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ».
Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres.
Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur.
Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas…
Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.

Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).

Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.

Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site
Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”

Pourquoi un management 2.0 est indispensable

Pourquoi est-ce indispensable de changer les modes actuels de management et la structure de nos entreprises ? Pourquoi les petites start-up innovantes peuvent-elles challenger les entreprises leaders sur leur marché ? Pourquoi le monde d’aujourd’hui impose-t-il une révolution du management ?
Gary Hamel répond avec brio à toutes ces questions lors de sa désormais classique conférence à l’université de Phoenix. L’ extrait (20 minutes, en anglais) retenu est l’un des plus intéressants, et voici les points à retenir.

Le management tel qu’il se pratique couramment a été inventé à l’aube des années 1930 dans un but bien précis : transformer les gens que l’on employait en ouvriers capables d’utiliser une machine de façon répétitive. Le monde d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec cette vision « fordiste » du management. Il ne suffit plus d’obéissance, de travailler dur en fonction d’ordres venus du haut ou éventuellement d’être un expert en son domaine, toutes ces compétences étant désormais disponibles pour beaucoup moins cher ailleurs.
Les compétences clés, celles qui sont réellement irremplaçables et créent de la valeur, sont la créativité, la prise d’initiatives, l’engagement et la passion avec laquelle l’on fait son travail. Or ces compétences sont, selon Gary Hamel, des « cadeaux que l’on choisit d’offrir au bureau tous les jours ». Le rôle d’un leader aujourd’hui n’est donc plus seulement de mettre les compétences de ses collaborateurs au service de l’entreprise, mais bien de faire en sorte que les collaborateurs offrent à l’entreprise leur passion et leur créativité.
Les changements technologiques ont atteint pour la première fois dans l’histoire une vitesse exponentielle : les technologies de la communication en sont un bon exemple. Il y a 100 ans, lorsque le management a été inventé, rien ne changeait à ce rythme. Le futur, souligne Gary Hamel, est de moins en moins une extrapolation d’un passé que l’on connaît et devient imprévisible. Il faut donc s’adapter en permanence. Dans ce cadre, les ressources et la technologie que possèdent les entreprises leaders pèsent moins dans la balance que l’imagination et l’innovation qui permettent aux nouvelles start-up de révolutionner leur marché. Et pourtant, si tout le monde parle bien d’innovation, très peu d’entreprises en font une priorité interne. Or seule l’innovation constante permet aux entreprises d’atteindre un rythme de production de connaissances et donc de rester compétitives dans un environnement où les connaissances circulent très rapidement.
En tant que managers, retenons cette question essentielle : comment pourrons-nous permettre à nos collaborateurs de réussir face à ces défis ?

Etre bon ou s’améliorer, une question de perspective

heidi grant halvorson get better mindsetHeidi Grant Halvorson a expliqué lors d’une conférence les différences essentielles entre ce qu’elle appelle le be good mindset (état d’esprit de vouloir “être bon”) et le get better mindset (l’état d’esprit de vouloir “s’améliorer”).
La clé du succès, selon cette chercheuse  en psychologie au Motivation Science Center de la Columbia Business School, repose sur le changement de notre mentalité, passant d’une volonté d’“être bon” à un état d’esprit bien plus positif de vouloir “s’améliorer”.

  • Le be good mindset se concentre sur le fait que nous devons être bons dans tout ce que nous entreprenons : nous nous comparons sans cesse aux autres, et lorsque quelque chose tourne mal, nous remettons en cause nos capacités. Les recherches de Grant Halvorson démontrent que cet état d’esprit rend les gens plus vulnérables et moins résistants face à l’adversité, et en toutes circonstances.
  • En revanche, avec le get better mindset, l’essentiel est non pas d’être bon mais de s’améliorer. La seule comparaison qui vaille est avec nous-mêmes, – et se révèle moins frustrante. Nous ne démontrons plus nos capacités aux autres, mais nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons faire mieux.

Une des expériences citée par la chercheuse démontre qu’être dans une tendance “je m’améliore” permet aux gens de résoudre des problèmes tout en étant interrompus fréquemment, alors que les interruptions (propres à la réalité de n’importe quel bureau!) font chuter les performances de ceux qui veulent être bons.
Parmi les bénéfices du get better mindset, la chercheuse énumère un plus grand plaisir pris dans nos activités, une créativité supérieure, la capacité d’articuler une pensée plus complexe, et de meilleures performances essentiellement liées à une persistance croissante dans ce que l’on entreprend.
Tout cela, juste en modifiant notre perception des choses … Cela semble en valoir la chandelle, non ?

Pour voir la vidéo, cliquez sur le lien suivant: http://99u.com/videos/22655/heidi-grant-halvorson-the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset (25 minutes, en anglais).

Jugaad ou l’innovation frugale indienne

Innovation jugaadAvez-vous déjà entendu parler de l‘innovation Jugaad ? Jugaad est un terme hindi qui désigne une solution ingénieuse et créative, qui contourne en général les façons de faire classiques et à la fois économise matières premières et énergies. L’innovation Jugaad, traduite parfois en français par innovation frugale, vise donc à trouver des solutions pratiques et peu coûteuses en tirant profit des ressources disponibles. Popularisé ces dernières années par l’Indien Navi Radjou qui a écrit le livre L’innovation Jugaad, le concept met en évidence deux principes intéressants à appliquer dans les entreprises: l’art de faire plus avec moins, et le fait de percevoir les contraintes comme autant d’incitations à innover.

Dans un article du blog de Harvard Business Review Navi Radjou identifie quelques principes propres du Jugaad qui pourraient être appliqués dans les entreprises occidentales:
Economiser au lieu de gâcher : la première règle est celle de la frugalité et aide à gérer le peu de ressources dont on dispose.
L’inclusion au lieu de l’exclusion: cette seconde règle aide les organisations à mettre en pratique l’inclusion de tous profitant de la croissante diversité des clients, des employés et des partenaires.
La participation depuis la base (bottom-up) remplaçant un modèle d’autorité exercée par la hiérarchie: cette troisième règle favorise la collaboration. Pour Radjou, les dirigeants doivent apprendre à encourager l’improvisation collaborative au même titre que les joueurs d’un groupe de jazz.
– La flexibilité dans la réflexion et l’action au lieu de la traditionnelle planification linéaire: cette quatrième règle est très importante pour les organisations qui jouent le jeu de la Jugaad car elles ne sont attachées à aucun modèle de business en particulier et poursuivent plusieurs options en même temps.
Pour en savoir plus, je vous invite à lire le site en anglais de Navi Radjou et l’article en anglais du HBR.

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