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Un vent d’optimisme pour les vacances

Et si nous prenions pleinement conscience du formidable potentiel de créativité et de dynamisme de l’optimisme ? C’est là l’invitation de cette très bonne émission de France Inter diffusée le 7 août dernier, à réécouter pour lutter contre la morosité ambiante. Les invités de ce numéro des Débats de Midi apportent des témoignages complémentaires qui prouvent que l‘optimisme possède une puissance transformatrice qui permet de changer le monde à notre niveau, tout simplement !

 

Crise = danger + opportunité

Marc Delcourt, fondateur de Global Bioenergies, nous rappelle qu’en tant qu’entrepreneur c’est un “optimisme en acier trempé sur le moyen et le long terme qui doit servir de boussole”, tandis qu’Anne-Marie Gabelica, fondatrice des cosmétiques bio « oOlution », invite à prêter attention à toutes ces initiatives positives de transformation de nos sociétés qui fleurissent en ces temps de crise. Les Chinois ont raison – c’est un idéogramme que j’aime beaucoup – pour eux la crise est tout autant un danger qu’une opportunité !

Thierry Saussez, pragmatique s’il en est, nous le répète : le pessimisme n’est pas bon pour la santé, et c’est justement pour affronter les crises que l’optimisme prend tout son sens. “Élargissez votre regard” nous invite-t-il, et “exprimez votre gratitude, c’est là une des grandes recettes de l’optimisme. Cela vous permettra de créer de la bonne humeur autour de vous”. Le pessimisme légendaire des Français nous amène trop souvent à formuler un mauvais diagnostic et à faire les mauvais choix, souligne Guillaume Duval, rédacteur en chef d’Alternatives Economiques.
Tous les invités rappelle le rôle central de l’éducation : le culte de la performance à la française n’est pas forcément la meilleure solution pour développer le plein potentiel des enfants. Et cela se ressent chez les adultes. Je le vois tous les jours dans les entreprises : et si nous remplacions notre peur de l’échec par une réelle confiance en nous qui s’appuie sur une meilleure connaissance des points forts et de nos talents ?
Et si nous nous autorisons à changer de perspective et à libérer tout le potentiel créatif de l’optimisme ?

Apprendre à écouter le feedback et en sortir grandi

Merci pour le feed-back !

Nous le savons tous : le feedback est positif. En tant que manager, le pratiquer permet de développer les talents, de remettre à plat les attentes, de résoudre les problèmes, et d’obtenir de meilleurs résultats. Et pourtant, personne ne nous apprend à écouter le feedback que l’on nous donne !

La réaction la plus courante face à un retour en entreprise est de ne pas écouter  : rien n’est plus normal, nous explique Sheila Heen (auteur du livre Thanks for the feedback) dans cette vidéo du Harvard Business Review (6 minutes, en anglais). Le feedback génère en nous toutes sortes de réactions émotionnelles pour trois raisons essentielles :

  •  la première est qu’il est très difficile de voir clairement comment nous nous comportons, d’autant plus que le feedback est en général imprécis. Que veut dire notre interlocuteur par « être plus proactif » ? Comment nous rendre compte de nos difficultés en matière de relations interpersonnelles ? Notre première réaction instinctive consiste à dire (ou penser!) : ce n’est pas vrai, ce n’est pas juste.
  • le deuxième raison est que le feedback vient de quelqu’un en particulier, et notre perception de ce qui nous est dit sera déformée par qui nous le dit. Loin de prêter oreille au contenu du message, nous nous concentrons sur son émetteur : pourquoi notre interlocuteur nous dit-il cela alors que nous avons une très bonne relation professionnelle ?
  • la troisième raison est l‘image que nous souhaitons donner de nous-mêmes. Nous serons ainsi beaucoup plus susceptibles face à une critique sur les qualités que nous considérons importantes et que nous cherchons à mettre en oeuvre. Mettons de côté notre ego et concentrons-nous sur le message qui nous est transmis.

Le premier pas est donc de prendre conscience de nos réactions émotionnelles et tenter de les maîtriser pour réussir à entendre les conseils utiles que contient le feedback que l’on nous donne. Car tout le feedback est avant tout une possibilité de grandir si nous savons le prendre en compte et l’intégrer.

Essayons d’aller encore plus loin. Osons demander des conseils : prenons par exemple l’habitude de demander régulièrement aux gens qui nous entourent de nous suggérer une amélioration que nous pourrions apporter à notre vie. Prenons garde à rester concrets : il s’agit de demander une chose, une seule, en expliquant que nous voulons travailler sur tel ou tel aspect. Le feedback se convertit ainsi en une source de conseils précieux pour s’améliorer rapidement. En tant que manager, demander du feed-back à ses équipes peut se révéler être un outil très puissant d’affirmation de son leadership.

Essayons !

Pour en savoir plus, vous pouvez lire l’article du Harvard Business Review “Find the coaching in criticism”

Les bénéfices d’une réunion d’intelligence collective

J’ai déjà parlé dans ce blog du thème de l’intelligence collective (voir nos articles précédents sur quand et comment l’appliquer ou sur les principes de prise de décision), thème qui me paraît fondamental pour améliorer le fonctionnement et la performance des entreprises. J’ai eu l’occasion il y a peu de participer à une réunion de travail, organisée par Olivier Zara, dont j’ai déjà parlé sur ce blog. Cette session a renforcé mes convictions.

Il s’agissait d’une journée de séminaire réunissant une douzaine de personnes pour utiliser « Synergy4 », la méthode qu’il a développée. Après avoir présenté ses méthodes et convictions quant à l’intelligence collective, Olivier a animé, l’après-midi, une réunion dédiée à la résolution d’un problème concret présenté par l’un des participants. Le sujet : accélérer et faciliter l’innovation dans un grand groupe français (la personne en étant la responsable).
Nous avons tous été surpris par la richesse des échanges et l’efficacité du processus. La personne dont nous avons traité le problème est repartie avec des idées complémentaires par rapport à celles qu’elle avait déjà, et une vision à la fois plus large et plus claire de son sujet. Elle était très satisfaite de ces échanges alors que c’était un sujet qu’elle maitrisait déjà bien et que les autres participants connaissaient beaucoup moins bien qu’elle !
Ce qui nous a tous frappé, c’est de nous apercevoir à quel point le fait d’utiliser un processus structuré permet d’augmenter l’efficacité et la rentabilité d’une réunion de résolution de problème et de créativité.

La méthode Synergy4 est une méthode assez structurée qui permet de concilier « l’ordre et le chaos » comme Olivier Zara aime à le dire: elle mélange une dose de chaos indispensable à la créativité et la structuration nécessaire à la production de résultats. La base de ce processus consiste à remplacer les échanges libres par des interventions sous formes de tours de table sur des thèmes spécifiques et successifs.

technique du tour de table - o zara

(schéma présenté par Olivier Zara)

La méthode se compose de cinq étapes successives :

  • présentation de la situation par « l’organisateur » (c’est-à-dire la personne dont nous traitions le problème ; aussi appelée client dans d’autres méthodes similaires telles que le co-développeemnt)
  • clarification de la situation : les autres participants posent des questions sur le problème (double tour de tables).
  • précisions sur la situation : l’ « organisateur » répond aux questions qui lui ont été posées
  • suggestions : formulation des idées, propositions de solutions et/ou émotions par les participants (plusieurs tours de tables)
  • conclusion de la session par l’organisateur : feed-back sur ce qu’il a entendu et ce qu’il en retient. Il/elle n’a pas à s’engager sur un plan d’actions.

Lors de ces réunions, il ne s’agit pas de prendre une décision ni d’établir un plan d’actions, ce sont avant tout des réunions d’émergence, d’ouverture aux idées nouvelles et à la réflexion collective.
Et ça marche ! Bien que nous n’étions en rien des experts sur le sujet, nous avons pu aider la personne à préciser sa situation et à trouver de nouvelles pistes de solutions. Ces méthodologies structurées, qui peuvent parfois paraître trop contraignantes (discipline du tour de table et ordre stricte des interventions) permettent au contraire de pouvoir s’écouter mutuellement et de combiner des points de vues très opposés. La structure permet de gagner du temps tout en permettant à tous de s’exprimer, évitant ainsi le jeu des relations de pouvoir des réunions classiques.
Merci donc à Olivier pour son accueil et son ouverture aux autres, j’ai eu beaucoup de plaisir à participer à cette réunion d’intelligence collective et ça me donne envie de multiplier ce genre de pratiques.

Neuromarketing et émotions


Neuromarketing : Des citoyens sous influence ? by himed187

“On appelle neuromarketing l’utilisation des techniques de neurosciences en complément des techniques classiques de marketing, c’est-à-dire que l’on va essayer de voir comment le cerveau réagit face à de nouveaux produits ou à une campagne publicitaire”, nous explique Olivier Oullier, chercheur en neurosciences (université Aix-Marseille), dans ce reportage intitulé Neuromarketing, des citoyens sous influence ?
L’idée de base du neuromarketing est que nos décisions, loin de ce que l’image que nous avons de nous-mêmes comme êtres rationnels, sont essentiellement basées sur nos émotions. Face aux échecs du marketing, qui demande aux gens ce qu’ils pensent de tel produit ou ce que leur inspire telle marque, la supériorité du neuromarketing serait de ne pas passer par la verbalisation: il s’agit de demander directement au cerveau et non à la personne.
Concrètement, une des techniques phares du neuromarketing est l’analyse des ondes du cerveau pour mesurer l’efficacité de la publicité et du marketing, comme l’explique le PDG d’une entreprise de Berkeley, Neurofocus. Ils mesurent ainsi trois paramètres : l’attention, l’émotion et la mémoire, pour établir quelles publicités sont les plus efficaces et les plus à même de provoquer une réaction d’achat.

Je trouve que deux des idées exposées dans ce reportage sont particulièrement intéressantes :
– le fait que nous utilisons notre cerveau reptilien pour prendre nos décisions (pour une explication sur nos trois cerveaux et de leurs relations, voir à partir de la minute 39)
– la conclusion que, loin de ce que les gourous du neuromarketing laissent entendre, le cerveau est bien plus complexe et subtil que de simples mécanismes de stimulation-réponse. S’il est important de réaliser qu’il n’existe pas de bouton d’achat automatique sur lequel la publicité pourrait appuyer, il est intéressant d’intégrer les apports des neurosciences pour mieux comprendre nos processus de décisions.

Pour en savoir plus, quelques éléments sur la page wikipédia du neuromarketing, et un site de veille en français sur le sujet.

Le management par l’autonomie chez FAVI

Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI.
J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence.
Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.

L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent.
“Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.

Mais comment cette évolution a-t-elle commencé?
Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ».
Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres.
Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur.
Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas…
Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.

Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).

Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.

Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site
Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”

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