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Les bénéfices d’une réunion d’intelligence collective

J’ai déjà parlé dans ce blog du thème de l’intelligence collective (voir nos articles précédents sur quand et comment l’appliquer ou sur les principes de prise de décision), thème qui me paraît fondamental pour améliorer le fonctionnement et la performance des entreprises. J’ai eu l’occasion il y a peu de participer à une réunion de travail, organisée par Olivier Zara, dont j’ai déjà parlé sur ce blog. Cette session a renforcé mes convictions.

Il s’agissait d’une journée de séminaire réunissant une douzaine de personnes pour utiliser « Synergy4 », la méthode qu’il a développée. Après avoir présenté ses méthodes et convictions quant à l’intelligence collective, Olivier a animé, l’après-midi, une réunion dédiée à la résolution d’un problème concret présenté par l’un des participants. Le sujet : accélérer et faciliter l’innovation dans un grand groupe français (la personne en étant la responsable).
Nous avons tous été surpris par la richesse des échanges et l’efficacité du processus. La personne dont nous avons traité le problème est repartie avec des idées complémentaires par rapport à celles qu’elle avait déjà, et une vision à la fois plus large et plus claire de son sujet. Elle était très satisfaite de ces échanges alors que c’était un sujet qu’elle maitrisait déjà bien et que les autres participants connaissaient beaucoup moins bien qu’elle !
Ce qui nous a tous frappé, c’est de nous apercevoir à quel point le fait d’utiliser un processus structuré permet d’augmenter l’efficacité et la rentabilité d’une réunion de résolution de problème et de créativité.

La méthode Synergy4 est une méthode assez structurée qui permet de concilier « l’ordre et le chaos » comme Olivier Zara aime à le dire: elle mélange une dose de chaos indispensable à la créativité et la structuration nécessaire à la production de résultats. La base de ce processus consiste à remplacer les échanges libres par des interventions sous formes de tours de table sur des thèmes spécifiques et successifs.

technique du tour de table - o zara

(schéma présenté par Olivier Zara)

La méthode se compose de cinq étapes successives :

  • présentation de la situation par « l’organisateur » (c’est-à-dire la personne dont nous traitions le problème ; aussi appelée client dans d’autres méthodes similaires telles que le co-développeemnt)
  • clarification de la situation : les autres participants posent des questions sur le problème (double tour de tables).
  • précisions sur la situation : l’ « organisateur » répond aux questions qui lui ont été posées
  • suggestions : formulation des idées, propositions de solutions et/ou émotions par les participants (plusieurs tours de tables)
  • conclusion de la session par l’organisateur : feed-back sur ce qu’il a entendu et ce qu’il en retient. Il/elle n’a pas à s’engager sur un plan d’actions.

Lors de ces réunions, il ne s’agit pas de prendre une décision ni d’établir un plan d’actions, ce sont avant tout des réunions d’émergence, d’ouverture aux idées nouvelles et à la réflexion collective.
Et ça marche ! Bien que nous n’étions en rien des experts sur le sujet, nous avons pu aider la personne à préciser sa situation et à trouver de nouvelles pistes de solutions. Ces méthodologies structurées, qui peuvent parfois paraître trop contraignantes (discipline du tour de table et ordre stricte des interventions) permettent au contraire de pouvoir s’écouter mutuellement et de combiner des points de vues très opposés. La structure permet de gagner du temps tout en permettant à tous de s’exprimer, évitant ainsi le jeu des relations de pouvoir des réunions classiques.
Merci donc à Olivier pour son accueil et son ouverture aux autres, j’ai eu beaucoup de plaisir à participer à cette réunion d’intelligence collective et ça me donne envie de multiplier ce genre de pratiques.

Neuromarketing et émotions


Neuromarketing : Des citoyens sous influence ? by himed187

“On appelle neuromarketing l’utilisation des techniques de neurosciences en complément des techniques classiques de marketing, c’est-à-dire que l’on va essayer de voir comment le cerveau réagit face à de nouveaux produits ou à une campagne publicitaire”, nous explique Olivier Oullier, chercheur en neurosciences (université Aix-Marseille), dans ce reportage intitulé Neuromarketing, des citoyens sous influence ?
L’idée de base du neuromarketing est que nos décisions, loin de ce que l’image que nous avons de nous-mêmes comme êtres rationnels, sont essentiellement basées sur nos émotions. Face aux échecs du marketing, qui demande aux gens ce qu’ils pensent de tel produit ou ce que leur inspire telle marque, la supériorité du neuromarketing serait de ne pas passer par la verbalisation: il s’agit de demander directement au cerveau et non à la personne.
Concrètement, une des techniques phares du neuromarketing est l’analyse des ondes du cerveau pour mesurer l’efficacité de la publicité et du marketing, comme l’explique le PDG d’une entreprise de Berkeley, Neurofocus. Ils mesurent ainsi trois paramètres : l’attention, l’émotion et la mémoire, pour établir quelles publicités sont les plus efficaces et les plus à même de provoquer une réaction d’achat.

Je trouve que deux des idées exposées dans ce reportage sont particulièrement intéressantes :
– le fait que nous utilisons notre cerveau reptilien pour prendre nos décisions (pour une explication sur nos trois cerveaux et de leurs relations, voir à partir de la minute 39)
– la conclusion que, loin de ce que les gourous du neuromarketing laissent entendre, le cerveau est bien plus complexe et subtil que de simples mécanismes de stimulation-réponse. S’il est important de réaliser qu’il n’existe pas de bouton d’achat automatique sur lequel la publicité pourrait appuyer, il est intéressant d’intégrer les apports des neurosciences pour mieux comprendre nos processus de décisions.

Pour en savoir plus, quelques éléments sur la page wikipédia du neuromarketing, et un site de veille en français sur le sujet.

Le management par l’autonomie chez FAVI

Je vous avais déjà parlé des concepts clés des entreprises libérées et de la fonderie FAVI comme l’un des deux exemples d’application. Si je reviens sur le sujet c’est que je suis persuadé que nous pouvons tous tirer des leçons pour notre pratique de manager de l’expérience de Jean-François Zobrist à la tête de FAVI.
J.F. Zobrist est un dirigeant pas comme les autres: il se définit lui-même comme “un petit patron naïf et paresseux” animé par deux convictions : l’homme est bon et tout fonctionne à partir de l’amour. Armé de ces idéaux, il a complètement transformé l’organisation et le mode de management de FAVI pour en faire une entreprise où il fait bon travailler, et en outre affiche des résultats bien supérieurs à la concurrence.
Son principe de base ? “Le chef fait confiance aux productifs, qui, libres de s’auto-organiser, sont heureux donc performants, et créent de la valeur, et ainsi l’entreprise perdure”, extrait du court manuel Managemant par la confiance, téléchargeable ici.

L‘autonomie est donc un des principes forts de l’organisation de FAVI, où les opérateurs sont organisés en mini-usines autour d’un client, et en contact direct avec lui. Le leader de chaque équipe est élu et est responsable de l’organisation de toute la production destinée à ce client. Los opérateurs non seulement fabriquent, mais aussi règlent leurs machines et gèrent leurs cadences en toute autonomie. Pas de pointage, pas de références au temps, peu de contrôle. Zobrist est confiant en la capacité de ses opérateurs pour améliorer les performances de l’usine et cela fonctionne : la plupart des propositions d’amélioration viennent de ceux qui effectivement fabriquent.
“Comment voulez-vous qu’un cadre juge une idée d’ouvrier sur la production?” se demande J.F.Zobrist, déclarant qu‘il s’agit de laisser la personne aller de l’idée à l’action, sous peine de générer la sensation que l’encadrement lui a volé son idée. Et chez FAVI l’idée est récompensée par un “trophée productivité” de 1 000 euros alloués à l’opérateur qui aura proposé et mis en place une amélioration concrète.

Mais comment cette évolution a-t-elle commencé?
Zobrist entretient un lien direct avec ses ouvriers: dès son arrivée, il a pris l’habitude de faire un tour d’usine tous les jours pour être au contact de la production et des ouvriers. La logique, dit-il dans un entretien, est d’aller dans le bocal de l’autre, de comprendre son point de vue : «je faisais mes tours d’usine et c’est là que je comprenais et que j’avais mes intuitions ».
Il s’inspire de la définition du management de François Jullien “son agir sans agir est un laisser faire qui n’est pas ne rien faire du tout, car il revient à faire en sorte que cela puisse se faire tout seul”, c’est-à-dire supprimer les contraintes et les exclusions comme il l’explique dans une conférence (durée 1h 15 ). Il rappelle que le management est “le sens des hommes pour les hommes par les hommes” (14’20), à différencier nettement de la gestion qui est le sens des chiffres pour les chiffres par les chiffres.
Il raconte dans cette conférence quelques anecdotes sur le processus de changement lors de son arrivée. Par exemple, le fait que la suppression d’une étape de contrôle mène à 20 % de pièces en plus dans la production de la part de 5 ouvriers qui désormais contrôlent leur propre production (21’00). La conclusion qu’il en tire est que l‘auto-organisation mène au bien-être, et qu’il existe une corrélation directe entre performances et bonheur.
Autre exemple: en supprimant les primes à la production, désormais directement incluses dans le salaire, il obtient un résultat surprenant: les cadences augmentent de 20 % ! En effet, il se rend compte que certains ouvriers dosaient leurs efforts pour avoir les primes sans augmenter les quotas…
Le message est cohérent: faire confiance veut aussi dire qu’il supprime les horloges, les pointeuses et les alarmes de fin de journée, en partant du principe que si un opérateur arrive en retard ce n’est pas volontaire. Il fait passer le message que ce sont les ouvriers qui font tourner l’usine et supprime les différences symboliques en éliminant les places de parking des cadres. J.F.Zobrist supprime plusieurs niveaux de contrôle et de supervision, puis recycle ces cadres en recherche appliquée et profite ainsi de leur expérience technique, tout en faisant de FAVI un leader en innovation.

Cependant, il fixe des limites : à un agent qualité qui se rebelle contre ce système qui met en valeur l’ouvrier et dénigre le cadre, Zobrist rappelle que le client du cadre est l’ouvrier, et l’envoie devant une machine pendant 6 mois. Face à son refus,’oiuy l’agent qualifié est licencié (à partir de 59’57).

Les méthodes de ce patron paternaliste ne sont bien sûr pas du goût de tout le monde, et ne sont pas toutes applicables à la lettre. Cela dit, je pense que certains de ces principes sont intéressants, et que son expérience de dirigeant peut en inspirer plus d’un. Car, dit-il, “l’altruisme est le meilleur moyen de gagner de l’argent”.

Pour plus d’infos sur les principes de management, consultez les fiches pratiques sur le système FAVI sur leur site
Et téléchargez le court manuel (6 pages) “l’essentiel du management par la confiance du petit patron neïf et paresseux”

Pourquoi un management 2.0 est indispensable

Pourquoi est-ce indispensable de changer les modes actuels de management et la structure de nos entreprises ? Pourquoi les petites start-up innovantes peuvent-elles challenger les entreprises leaders sur leur marché ? Pourquoi le monde d’aujourd’hui impose-t-il une révolution du management ?
Gary Hamel répond avec brio à toutes ces questions lors de sa désormais classique conférence à l’université de Phoenix. L’ extrait (20 minutes, en anglais) retenu est l’un des plus intéressants, et voici les points à retenir.

Le management tel qu’il se pratique couramment a été inventé à l’aube des années 1930 dans un but bien précis : transformer les gens que l’on employait en ouvriers capables d’utiliser une machine de façon répétitive. Le monde d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec cette vision « fordiste » du management. Il ne suffit plus d’obéissance, de travailler dur en fonction d’ordres venus du haut ou éventuellement d’être un expert en son domaine, toutes ces compétences étant désormais disponibles pour beaucoup moins cher ailleurs.
Les compétences clés, celles qui sont réellement irremplaçables et créent de la valeur, sont la créativité, la prise d’initiatives, l’engagement et la passion avec laquelle l’on fait son travail. Or ces compétences sont, selon Gary Hamel, des « cadeaux que l’on choisit d’offrir au bureau tous les jours ». Le rôle d’un leader aujourd’hui n’est donc plus seulement de mettre les compétences de ses collaborateurs au service de l’entreprise, mais bien de faire en sorte que les collaborateurs offrent à l’entreprise leur passion et leur créativité.
Les changements technologiques ont atteint pour la première fois dans l’histoire une vitesse exponentielle : les technologies de la communication en sont un bon exemple. Il y a 100 ans, lorsque le management a été inventé, rien ne changeait à ce rythme. Le futur, souligne Gary Hamel, est de moins en moins une extrapolation d’un passé que l’on connaît et devient imprévisible. Il faut donc s’adapter en permanence. Dans ce cadre, les ressources et la technologie que possèdent les entreprises leaders pèsent moins dans la balance que l’imagination et l’innovation qui permettent aux nouvelles start-up de révolutionner leur marché. Et pourtant, si tout le monde parle bien d’innovation, très peu d’entreprises en font une priorité interne. Or seule l’innovation constante permet aux entreprises d’atteindre un rythme de production de connaissances et donc de rester compétitives dans un environnement où les connaissances circulent très rapidement.
En tant que managers, retenons cette question essentielle : comment pourrons-nous permettre à nos collaborateurs de réussir face à ces défis ?

Etre bon ou s’améliorer, une question de perspective

heidi grant halvorson get better mindsetHeidi Grant Halvorson a expliqué lors d’une conférence les différences essentielles entre ce qu’elle appelle le be good mindset (état d’esprit de vouloir “être bon”) et le get better mindset (l’état d’esprit de vouloir “s’améliorer”).
La clé du succès, selon cette chercheuse  en psychologie au Motivation Science Center de la Columbia Business School, repose sur le changement de notre mentalité, passant d’une volonté d’“être bon” à un état d’esprit bien plus positif de vouloir “s’améliorer”.

  • Le be good mindset se concentre sur le fait que nous devons être bons dans tout ce que nous entreprenons : nous nous comparons sans cesse aux autres, et lorsque quelque chose tourne mal, nous remettons en cause nos capacités. Les recherches de Grant Halvorson démontrent que cet état d’esprit rend les gens plus vulnérables et moins résistants face à l’adversité, et en toutes circonstances.
  • En revanche, avec le get better mindset, l’essentiel est non pas d’être bon mais de s’améliorer. La seule comparaison qui vaille est avec nous-mêmes, – et se révèle moins frustrante. Nous ne démontrons plus nos capacités aux autres, mais nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons faire mieux.

Une des expériences citée par la chercheuse démontre qu’être dans une tendance “je m’améliore” permet aux gens de résoudre des problèmes tout en étant interrompus fréquemment, alors que les interruptions (propres à la réalité de n’importe quel bureau!) font chuter les performances de ceux qui veulent être bons.
Parmi les bénéfices du get better mindset, la chercheuse énumère un plus grand plaisir pris dans nos activités, une créativité supérieure, la capacité d’articuler une pensée plus complexe, et de meilleures performances essentiellement liées à une persistance croissante dans ce que l’on entreprend.
Tout cela, juste en modifiant notre perception des choses … Cela semble en valoir la chandelle, non ?

Pour voir la vidéo, cliquez sur le lien suivant: http://99u.com/videos/22655/heidi-grant-halvorson-the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset (25 minutes, en anglais).

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