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Le dirigeant de demain selon les jeunes d’aujourd’hui

J’ai lu, cet été, un article intéressant sur le site de L’express sur les attentes quant au “dirigeant de demain”. L’article se base sur les conclusions d’une étude menée par le réseau Grandes Ecoles au Féminin  et en reprend les conclusions principales. L’étude a été menée en 2011 auprès de 3200 diplômés, jeunes et moins jeunes, des grandes écoles françaises.

Il m’a semblé intéressant que les diplômés identifient comme défis majeurs la “nécessité de savoir réinventer en permanence son business model” (47%) et  les “difficultés croissantes pour manager les contradictions entre les objectifs à atteindre et les moyens disponibles” (38%). Les valeurs (63%) ainsi que la nécessité de maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée (70%), apparaissent comme les deux freins majeurs face à une plus grande prise de responsabilités, loin devant tous les autres obstacles possibles, comme par exemple devoir gérer une crise grave (un petit 12%). L’appartenance à des réseaux est vu comme le facteur clé (76%) pour pouvoir accéder au pouvoir, bien avant avoir fait une grande école (38%) ou la compétence (19%), ce qui me paraît également intéressant.

Lorsqu’ils sont interrogés sur les qualités des dirigeants, les diplômés signalent une grande différence entre les qualités qui leur semblent prises en compte aujourd’hui pour évaluer la performance (sa capacité à entretenir un bon réseau relationnel 54%, sa capacité à anticiper et relayer les demandes de l’actionnaire 50% et à savoir être dur pour atteindre ses objectifs 44%) et les qualités qui leur semblent importantes pour les dirigeants de demain. Ils considèrent en effet, qu’ils devront : savoir piloter à long terme malgré la pression du court terme (61%), savoir motiver et manager leurs collaborateurs (51%) et être visionnaires (46%), loin devant savoir anticiper les demandes des actionnaires (5%) et savoir être dur pour atteindre ses objectifs (1%). Cela montre bien le changement de paradigme en cours dans le domaine du management, dont nous parlons fréquemment dans ce blog.

pyramide inversée

 

L’étude nous montre ainsi un dirigeant du futur qui saura, tel Shiva et ses multiples bras, préserver l’intérêt long terme de l’entreprise, motiver ses équipes et être visionnaire:

 manager shiva

Positivons pour de meilleurs résultats

Dans nos formations comme dans les articles de ce blog, j’évoque souvent le pouvoir de la pensée positive. Je me rends souvent compte que certains de mes interlocuteurs hochent la tête mais ne sont pas convaincus : encore un concept de consultant, pensent-ils peut-être. Voici quelques éléments permettant de mieux comprendre pourquoi et comment ça marche.

De nombreuses études de terrain citées par Shawn Achor, psychologue américain et l’un des experts du mouvement de la psychologie positive, mettent en évidence que :

  • Seulement 10% de notre bonheur dépend de notre environnement (éléments externes, choses que nous avons ou non) ; les 90% restant dépendent de notre perception, c’est-à-dire de la façon dont nous voyons les choses.
  • Seulement 25 % des réussites professionnelles sont liées à l’intelligence, les 75 % restants s’expliquent par notre niveau d’optimisme, notre environnement relationnel, et notre capacité à voir le stress comme un défi plutôt que comme une menace.

Or, la plupart des managers et des entreprises fonctionnent selon le schéma suivant : si nous travaillons plus et mieux, nous réussirons mieux, et si nous réussissons dans la vie, nous serons heureux. La plupart d’entre nous repoussant ainsi le bonheur vers un but que nous n’atteignons jamais, une limite qui se déplace constamment !

Pour sortir de ce piège, Shawn Achor propose de travailler sur notre perception des choses, en introduisant plus de positif dans nos pensées. Il met en évidence que lorsque nous pensons de façon optimiste, notre cerveau est plus efficace que si nous sommes stressés ou concentrés sur le négatif. “L’intelligence, la créativité, le niveau d’énergie augmentent, dit-il …(et) les résultats professionnels s’améliorent. Le cerveau en mode positif est 31 % plus productif qu’en mode négatif, neutre ou stressé. [En entreprise] les ventes augmentent de 37 %. Les médecins sont 19 % plus rapides et précis dans leur diagnostic.”

Il conclut qu’il s’agit “d’inverser la recette, de trouver un moyen d’être optimiste dans le présent, alors nos cerveaux réussiront encore mieux, car nous pourrons travailler plus dur, plus vite, et plus intelligemment.”

Concrètement, comment y parvenir ? Le psychologue nous propose de nous livrer régulièrement à des exercices simple pour nous entraîner à être plus optimistes. Il s’agit, par exemple, d’identifier chaque jour, trois choses que nous considérons comme positives. De le faire régulièrement et pendant une période relativement longue (21 jours d’affilée, recommande-t-il) et de les écrire chaque jour. En effectuant ce travail simple, mais de façon régulière, nous reprogrammons une partie de notre cerveau et lui permettons de travailler dans un état d’esprit positif. Le cerveau prend ainsi l’habitude de regarder les aspects positifs des situations qui se présentent à nous et plus généralement de « regarder le monde… de façon optimiste.”

Changer les choses en partant de ce qu’on fait bien

La plupart des changements s’appuient sur ce qui n’est pas bien fait, ce qui crée frustration et ressentiment dans les équipes. Managers et collaborateurs ont l’impression que le travail qu’ils ont accompli au cours des mois et des années passés n’est pas reconnu. Une approche alternative dans la conduite du changement, a commencé à se développer il y aune dizaine d’années. Son nom : Appreciative Inquiry ; sa spécificité : elle se focalise sur les ressources, réussites, et expériences positives.

Principalement développée par David Cooperrider, l’Appreciative Inquiry inverse le processus de conduite du changement : au lieu de se baser sur les problèmes à améliorer, on cherchera à renforcer les points positifs identifiés dans l’entreprise, sans se focaliser dans un premier temps sur les difficultés :  elles seront traitées dans un second temps.

Toute intervention de type Appreciative Inquiry comporte 5 étapes, connues comme les 5 D :

  • Définition (Definition): c’est l’identification d’un projet positif, qui puisse être porteur pour l’entreprise. Par exemple : réussir la fusion prévue, développer de nouveaux produits satisfaisants pour les clients comme les commerciaux, etc. Il est important que le projet ne soit pas centré sur un problème (« améliorer les relations entre les commerciaux et les techniciens ») mais soit l’expression d’une vision orientée vers le futur.
  • Découverte (Discovery): il s’agit d’identifier, à partir d’un questionnement positif, les atouts, qualités, talents, réussites et sources d’énergie de l’entreprise pour s’en servir par la suite comme moteurs du changement. Recueillis au cours d’entretiens ou de travaux en petits groupes, les meilleures pratiques, compétences et savoir-faire pourront, une fois identifiés, servir à tous dans le cadre d’un travail collaboratif.
  • Devenir (Dream): cette étape consiste à oser rêver l’avenir de l’organisation que l’on désire et imaginer un futur dans lequel se projeter. L’efficacité de cette étape se base sur le pouvoir attractif des images : se représenter un avenir brillant donne envie d’agir dans ce sens. Il est important à ce stade d’obtenir une participation maximale de tous les acteurs de l’entreprise, afin de générer une vision commune.
  • Design : connaissant désormais les buts et potentiels de l’entreprise, il s’agit, dans cette phase, d’imaginer et de mettre en place les moyens de réaliser ces changements, que ce soit au niveau de la structure de l’entreprise, du mode de management, des fonctions et rôles de chacun ou des processus très concrets de travail. Le travail effectué au cours des trois étapes précédentes permet de faire émerger des solutions aussi originales et audacieuses qu’efficaces.
  • Déploiement (Destiny) : cette dernière étape correspond à la planification et la mise en œuvre des décisions retenues, avec comme objectif de transformer le rêve en réalité. La participation de tous à la mise au point de cette phase est très importante, car elle permet l’appropriation durable, par les principaux intéressés, des actions décidées.

Point de vigilance : il ne s’agit pas, avec l’Appreciative Inquiry, d’évacuer les points négatifs, mais bien de les reconnaître tout en les laissant de côté. Pour une fois, accordons toute notre attention à ce que nous faisons bien, et faisons encore mieux !

Pour aller plus loin et voir les outils qu’ils proposent, je vous recommande d’aller visiter le portail de l’Appreciative Inquiry.

Le manager face au défi de l’intelligence collective (2)

Dans un article sur l’intelligence collective, Olfa Zaïbet-Grèselle* met en évidence les principaux facteurs permettant aux managers de mobiliser l’intelligence collective de leurs équipes :

–  Composer un groupe pluridisciplinaire

–  Intégrer les différentes intelligences individuelles

–  Faciliter et entretenir la collaboration et veiller à la cohésion et à l’interaction de l’équipe de travail pour que le groupe co-produise et co-agisse

– Apprendre avec et par les membres de l’équipe, et donner à l’équipe les moyens de capitaliser les savoirs et d’acquérir de nouvelles connaissances

–  Résoudre les problèmes et participer à la construction de la prise de décision à partir d’un processus collectif

–  Créer une vision commune pour mieux s’adapter et agir.

La docteure en gestion conclue: « il ne suffit pas de créer une équipe de travail pour qu’une intelligence collective émerge. (De même), une situation de travail nécessitant un travail collectif n’est pas suffisante pour qu’il y ait création d’une intelligence collective. Certains éléments permettant une coordination entre les différents membres de l’équipe semblent nécessaires et à des degrés différents selon les équipes de travail observées (équipe semi-autonome, équipe de direction et équipe projet)”.

L’intelligence collective est donc loin d’être simple et automatique : elle requiert la mise en place d’un contexte favorable, et un travail continu sur l’équipe de la part du manager pour que le groupe puisse co-construire des solutions innovantes face à une situation complexe.

* Olfa Zaïbet-Grèselle, Docteure en Sciences de Gestion  est  chercheuse à l’Université de Nice-Sophia Antipolis – GREDEG – (Groupe de Recherche en Droit, Economie, Gestion) – UMR 6227 – CNRS Spécialiste en Ressources Humaines et Management

Le manager face au défi de l’intelligence collective

L’intelligence collective est une idée qui fait beaucoup parler d’elle ces dernières années, en particulier avec le développement des outils collaboratifs. Le principe de départ est simple : la performance atteinte par une équipe qui sait travailler en intelligence collective dépasse largement celle d’une équipe sous l’emprise d’un individu décidant seul.

Mais, comme beaucoup d’autres idées touchant à l’évolution des organisations, l’appliquer concrètement dans nos équipes et entreprises n’est pas facile.

Selon Pierre  Lévy*,  cité par Céline Attali dans un article très intéressant dont vous trouverez le lien ci-dessous**  «Le projet de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité,  et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif». Pour y parvenir, « la culture de l’intelligence collective travaille à établir de manière douce … un « multilogue » ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l’isolement des intelligences, qu’à l’uniformité bien pensante. L’intelligence collective c’est la capacité des individus à co-construire des expériences, des méthodes de travail, c’est la capacité d’un collectif, d’une organisation à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble. »

Pour y parvenir, poursuit Céline Attali, il devient de plus en plus indispensable de faire évoluer la culture managériale «pour développer des structures plus souples permettant la prise d’initiatives de la part des collaborateurs. »

Le rôle du manager évolue, il consiste à « veiller à ce que les individus soient réunis autour d’un projet commun, d’une tâche collective ; faire en sorte qu’ils adhèrent aux normes, valeurs et règles du groupe et ce pour une durée déterminée ; mettre en place une trilogie d’actions orientée vers :

  • Une coopération efficace,
  • La motivation et l’engagement des participants,
  • La différenciation des tâches claire et acceptée par tous. »

La stratégie managériale consiste alors à mobiliser les ressources humaines afin qu’elles co-construisent l’action au jour le jour. « L’organisation possède (ainsi) sa propre culture, ses valeurs, ses comportements auxquels (managers et collaborateurs ont plus de facilité à) adhérer. »

« La création collective de valeur, poursuit Céline Attali, n’est possible que si l’individu est impliqué dans le projet d’entreprise et il appartient à l’organisation de créer un environnement propice à cette orientation. (D’où la nécessité pour les) Directions des Ressources Humaines de prendre en compte l’existence de « systèmes d’intelligences », véritables variables stratégiques de l’organisation. »

Selon A. RIBOUD, PDG de DANONE, « Les entreprises performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ». A nous tous, Dirigeants,  DRH, Managers, et consultants de créer les conditions pour que cette évolution se mette en oeuvre.

* Pierre  Lévy, auteur de « L’intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace » la Découverte, Poche 1997, est Docteur en sociologie et en sciences de l’information et de la communication. Il occupe la chaire de recherche sur l’intelligence collective à l’université d’Ottawa.

 ** Voir l’article de Céline Attali sur Intelligence collective et ressources humaines sur le site du CREG

 

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