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Comment gérer les tensions interpersonnelles dans les startups ?

donkey-conflict-resolutionComment faire lorsque les relations au sein de l’équipe dirigeante d’une startup se tendent ? Comment faire face aux conflits interpersonnels, aux agacements, aux frustrations ? Comment rester soi-même et continuer à construire malgré les différences ?
Les créateurs d’une startup se connaissent bien et sont souvent liés par une forte amitié. Ensemble, ils ont mûri et fait grandir leur projet, affronté les difficultés et fêté les réussites. Et c’est aussi pour cette raison que les premiers conflits interpersonnels substantiels peuvent venir tout gâcher, comme on le constate dans de nombreux exemples.
Les startups constituent par définition des environnements propices à l’émergence de conflits : les conditions – défis croissants, stress, équipe réduite, manque de ressources – en sont réunies. D’autant plus que les fondateurs de startups présentent souvent des personnalités différentes et souvent fortes, qui fonctionnent de manière complémentaire : extravertis et introvertis, commercial et ingénieur, dynamique et réservé.
Il est donc essentiel pour ces équipes d’apprendre à mieux gérer les situations conflictuelles, à utiliser les différences de personnalités au lieu de les subir. Or cet aspect de travail relationnel est rarement abordé. Il ne l’est pas, par exemple dans le livre de Peter Thiel ”Zero to One” qui est pourtant l’un des meilleurs, aujourd’hui sur le processus de fondation d’une startup.
Pour répondre à ce besoin, voici quelques principes de base à utiliser aussi souvent que possible lorsque les discussions se font plus intenses :

  • Utiliser « oui, et… », au lieu d’utiliser  « oui, mais… », quand nous ne sommes pas d’accord avec notre interlocuteur. Même si cette formulation peut nous sembler artificielle, quand nous commençons à l’utiliser, elle s’avère très efficace à l’usage. La formule « oui, mais… », nous place en opposition par rapport à ce que dit l’autre, alors que « oui, et… » nous place en complémentarité. Notre interlocuteur sent immédiatement le différence.
  • Apprenons à reformuler les demandes et idées de notre interlocuteur, même et surtout si nous ne sommes pas d’accord. Pour en savoir plus, lire notre article sur comment désamorcer une attitude critique.
  • Développer, renforcer, l’écoute : la nôtre bien sûr, mais aussi celle de chaque membre de l’équipe. Plus l’écoute sera une pratique fréquente et utilisée par tous, plus la communication sera fluide, rapide et efficace. Rappelons-nous que si nos collaborateurs et/ou associés ne s’expriment pas assez, c’est un signal d’alarme, le signe d’un dysfonctionnement qui peut devenir dangereux ! Voir sur le thème notre article « Quand le pouvoir rend les autres muets ».
  • Alterner la reformulation des besoins de notre interlocuteur et l’affirmation ferme de nos besoins. Il s’agit de permettre à chacun d’exprimer ses besoins de la façon la plus claire et la plus complète possible et d’identifier des solutions qui feront en sorte que ces besoins soient satisfaits, que chacun se sente écouté et respecté ; que chacun se sente réellement gagnant. Deux pièges à éviter : vouloir gagner contre l’autre et vouloir avoir raison.

Les 18 défis du manager 2.0

Dans ce blog, je parle souvent de ce manager que nous rêvons tous de devenir et/ou de manager ce nouveau leader capable de gérer et de révéler le talent de ses collaborateurs tout en exprimant pleinement le sien. Il s’agit bien là d’un objectif idéal, mais comment faire pour nous améliorer concrètement, au quotidien ? Par où commencer ? Je vous propose aujourd’hui 6 axes de travail et 18 éléments clés pour progresser vers ce que certains appellent le management 2.0.

  • Gestion des émotions (axe central) : en tant que manager il est essentiel de pouvoir gérer nos propres réactions émotionnelles. Il s’agit de nous manager nous-mêmes avant de pouvoir manager les autres.

Défi 1 : apprendre à dominer nos propres émotions (colère, frustration, paralysie face à un situation compliquée, etc) et éviter de transmettre notre stress à nos équipes.

Défi 2 : être conscient de notre talent (ce qui nous est facile et naturel) et de nos difficultés. Organiser notre travail en conséquence, et déléguer ce qui peut l’être.

Défi 3 : créer une ambiance qui favorise la confiance.

  • Production de résultats à court terme (axe résultats/ présent) : pour obtenir des résultats solides et significatifs à court terme il est nécessaire de définir clairement les objectifs, d’adapter les demandes au potentiel de chacun et d’assurer un suivi attentif de l’ensemble. Trois défis s’en suivent. :

Défi 4 : adapter l’exigence de résultats au potentiel et aux capacités de chaque collaborateur ; ce qui suppose une bonne connaissance de nos équipes.

Défi 5 : identifier les sources de motivation et d’engagement de chacun vis-à-vis des objectifs que nous proposons, en étant conscients que ces sources varient fortement selon les personnalités.

Défi 6 : promouvoir une atmosphère propice à l’apprentissage continu, à l’innovation et à la génération d’idées nouvelles permettant une amélioration régulière des façons de faire et des résultats.

  • Développement de la proactivité par rapport aux résultats futurs (axe résultats/ futur) : le management 2.0 permet aux collaborateurs de travailler de façon autonome au sein d’un cadre définit. Le manager détermine les valeurs et le sens qui permettent aux collaborateurs de trouver leurs points de repère tout en leur permettant d’innover et de changer à l’intérieur de ce cadre. Les trois défis correspondant sont les suivants :

Défi 7 : fournir des directives générales qui permettent aux collaborateurs de comprendre le sens de leur action tout en laissant d’amples marges de manœuvre, en particulier à ceux qui en ont le plus besoin.

Défi 8 : proposer des objectifs à moyen et long terme à retravailler et préciser régulièrement avec les équipes.

Défi 9 : promouvoir l’amélioration continue et les comportements innovants grâce à des systèmes de feed-back, à tous les niveaux. Garder à l’esprit que ceux qui réalisent les tâches sur le terrain possèdent des savoirs pratiques et des informations indispensables.

  • Identification et développement des talents de chacun (axe individus/ présent) : le management 2.0 encourage le développement continu des talents et des compétences. Ce qui requiert la mise en place de processus de feedback réguliers, et la création d’un environnement de travail qui encourage l’auto-apprentissage et la formation.

Défi 10 : s’assurer que chaque collaborateur bénéficie de feedback réguliers pour mieux se connaître et améliorer ses performances.

Défi 11 : organiser des entretiens réguliers d’évaluations des compétences avec chaque collaborateur. Établir des plans d’action à partir de ces processus de feedback pour garantir le développement de ces compétences.

Défi 12 : créer un environnement favorable à l’apprentissage. Accueillir les nouvelles idées, faciliter les initiatives, accepter les erreurs, favoriser la capitalisation des bonnes pratiques.

  • Mise en évidence du potentiel de chacun (axe individus/ futur) : il s’agit pour le manager de parier sur l’autonomie et les capacités potentielles de ses collaborateurs et de faciliter leur émergence.

Défi 13 : révéler et développer le potentiel de chaque collaborateur. Générer ainsi un cercle vertueux de satisfaction et d’amélioration des résultats individuels et collectifs.

Défi 14: stimuler l’autonomie dans le fonctionnement des équipes. Progresser vers un leadership partagé dans lequel les collaborateurs gèrent et sont responsables de certains aspects de l’organisation.

Défi 15 : enrichir le mode de fonctionnement au sein des équipes. Permettre à chacun d’exprimer plus et mieux ses talents, sa personnalité et ses compétences. Faire en sorte que les différences de caractères ne soient pas des occasions de tension mais des sources d’enrichissement et de performance.

  • Coordination des équipes et circulation de l’information (axe collectif) : il s’agit pour le manager de créer les conditions de la cohésion de son équipe pour que tous travaillent ensemble, en partageant et collaborant entre eux et avec les autres équipes. Le manager favorise la fluidité et la richesse des relations, il contribue à renforcer la cohésion.

Défi 16 : développer consciemment la cohésion interne des équipes concernées, en encourageant à tous les niveaux la collaboration et les attitudes positives, envers les autres.

Défi 17 : renforcer la communication et la collaboration avec les autres équipes de l’entreprise et avec les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, par exemple).

Défi 18 : assurer une circulation efficace de l’information en interne et en externe, en pariant sur la transparence et en donnant du sens aux actions entreprises et aux décisions prises.

N’hésitez pas à me faire parvenir vos remarques et commentaires sur ce schéma que je vous propose !

Comment construire une relation de confiance avec un patron qui ne délègue pas ?

Gérer les réactions émotionnelles de nos supérieurs est possible !Voici le troisième article sur la gestion de situations et de personnalités conflictuelles. Les deux premiers articles se centraient sur la gestion de problèmes concrets avec certains de nos collaborateurs (comment gérer un collaborateur qui ne tient pas ses délais et comment désamorçer l’attitude critique d’un collaborateur), mais que se passe-t-il si le problème auquel nous sommes confrontés a lieu avec notre responsable hiérarchique ? Est-il possible d’utiliser les mêmes principes pour gérer ses réactions émotionnelles ? Bien que notre marge de manœuvre soit clairement restreinte, je sais -pour l’avoir observé à de nombreuses reprises- que nous pouvons améliorer de façon rapide et significative nos relations avec nos responsables en utilisant ces principes ; avec toutes les conséquences positives que cela peut avoir.

Comme pour les articles précédents, arrêtons-nous sur une situation concrète et sa résolution :

Martin est un jeune cadre qui vient d’arriver dans le département commercial d’une multinationale, remplaçant une femme qui tout en restant dans l’équipe prend d’autres responsabilités. Très vite, Martin se rend compte que son patron (Patrick) ne lui fait pas confiance. Alors que dans son poste précédent il avait eu de nombreuses responsabilités et avait obtenu d’excellents résultats, Martin se sent bridé dans ce nouveau poste. Non seulement Patrick cherche à contrôler tout ce qu’il fait, mais en plus il valide tout ce que lui dit Martin auprès de son prédécesseur !
Le premier pas pour Martin est de comprendre que si Patrick ne délègue pas, ce n’est pas contre lui mais parce que c’est plus fort que lui : sous stress, il a besoin de tout contrôler, et ne s’autorise aucune marge d’erreur. Il n’arrive pas à déléguer, et ça lui complique beaucoup la vie… Il s’agit alors pour Martin de prendre conscience que l’attitude de son patron correspond à un besoin de sécurité qui n’est pas satisfait et de chercher à y répondre.

Comment faire ?

L’une des solutions possibles : commencer par travailler en binôme avec son prédécesseur, pour que celui-ci permette à Martin de conforter ses décisions et renforcer sa connaissance de l’entreprise. Comprendre que pour le prédécesseur aussi la situation peut devenir pénible, même si au début elle peut être vécue comme flatteuse. Mettre progressivement en évidence que les propositions que Martin fait à Patrick sont aussi solides et même plus que celles que lui faisait le prédécesseur. Patrick a besoin de concret, de factuel, de solide. C’est ce qu’il faut lui apporter.
Autre point de vigilance : que Martin soit attentif à ses comportements et ses attitudes physiques. Si les comportements de Patrick agacent Martin, peut-être cela se voit-il quand ils se parlent. Si c’est le cas, cela peut créer un cercle vicieux : l’inquiétude de Patrick agace Martin, ce qui énerve à son tour Patrick et du coup génère encore plus de contrôle de sa part et agace encore plus Martin !
La solution pour Martin : se préparer psychologiquement avant de commencer un entretien avec son patron. S’entraîner à rester calme quelles que soient les circonstances. Revenir au concret, au factuel. Ça se travaille (sophrologie, arts martiaux, respiration,…) et ça fonctionne très bien.

Pour ceux qui sont familiarisés avec la typologie de réactions émotionnelles que j’utilise (voir sur notre blog Mieux vivre avec ses émotions), le patron de Martin a des réactions de type Fuite-Lutte : il a peur de se tromper et sous stress n’arrive pas à sortir du registre de l’hypercontrôle.

Quelles sont les 3 leçons à tirer de cet exemple ?

  • La première est de chercher à identifier, au-delà de la réaction et du comportement de l’autre, quel est le besoin qui provoque ces réactions. Dans ce cas, Martin a bien compris que son patron avait besoin d’être rassuré quant à sa capacité à traiter les dossiers de façon solide. C’est cet aspect là qu’il faut traiter en premier.
  • La deuxième leçon est d’agir en fonction du contexte.  Dans le cadre d’une relation de pouvoir asymétrique, Martin n’a pas le choix : il doit s’adapter pour pouvoir améliorer ses conditions de travail dans son nouveau poste, ou partir – ce qui n’est pas toujours facile !
  • La troisième leçon, et la plus difficile, est d’éviter tout jugement et tout rejet des réactions des autres : si Martin passe son temps à dire ou se dire « il devrait me faire confiance ! » cela ne fera guère avancer les choses pour lui. Alors que s’il essaye de dépasser ce premier stade de jugement et de trouver un moyen concret de résoudre cette situation, il découvrira qu’il y a toujours une façon d’y parvenir. Sauf bien sûr cas extrêmes !
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