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La chance : une compétence qui se travaille ?

J’ai retrouvé cette vidéo d’il y a quelques années, que je trouve tout aussi stimulante que provocante. Philippe Gabilliet, professeur à l’ESCP, nous y propose une vision inhabituelle de la chance : loin d’être de l’ordre du hasard, la chance serait une compétence qui peut se travailler.

En effet, Gabilliet affirme que la chance est avant tout « la capacité à créer autour de nous un environnement favorable ». Elle dépend de notre facilité à déclencher les opportunités, c’est-à-dire à rencontrer les bonnes personnes au bon moment et être à l’écoute des bonnes demandes.

Mais comment donc travailler notre chance ? Gabilliet répond par 4 conseils :

  • Exercer notre vigilance. Et pour maintenir notre curiosité affûtée, rappelons-nous de cultiver la nouveauté et de sortir de nos routines.
  • Alimenter notre réseau, non pas comme un simple carnet d’adresses, mais devenir créateur de liens entre les gens. Je trouve ce point particulièrement intéressant : pouvoir tisser des liens riches avec notre entourage et aider les autres dans leur développement professionnel peut non seulement être gratifiant mais aussi nous aider à atteindre nos objectifs.
  • Face aux échecs, se rappeler que les épisodes de malchance sont avant tout des opportunités pour rebondir. Ne pas se décourager et savoir extraire de nos échecs les apprentissages qui nous permettront de nous projeter vers nos prochains projets.
  • Anticiper ! Les gens chanceux ont toujours un projet d’avance, qui leur permettra de saisir au vol les opportunités qui se présentent.

Cette vidéo, concise et riche, reflète à mes yeux une perspective très intéressante, aussi bien pour notre vie professionnelle que pour notre vie privée. Elle nous rappelle que nous sommes créateurs de notre vie et que ce qui nous arrive dépend aussi de notre façon de percevoir la réalité. Si bien nous pouvons traverser des épisodes difficiles, notre façon de les appréhender et de les utiliser pour avancer est essentiel pour les transformer en éléments positifs. Qu’en pensez-vous ?

S’adapter à l’autre pour mieux manager

Trois types de réactions sous stress

En tant que manager, il nous arrive fréquemment de d’avoir à demander plus de résultats aux membres de nos équipes. Plus la pression est forte, plus ces conversations pourtant nécessaires peuvent se révéler difficiles. Comment faire pour faire passer nos messages sans générer de stress ?

Le principe est simple, et son application ne requiert qu’un peu d’entraînement : pour obtenir une amélioration des performances de nos collaborateurs sans augmenter leur niveau de stress, il est important de prendre en compte, dans nos échanges, le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons. Voici quelques conseils pour adapter votre style de management en fonction des profils que vous rencontrez.

Première question à vous poser : comment réagit ce collaborateur face à un problème et sous pression ?

Trois réponses possibles :

 

S’il ou elle s’énerve, hausse le ton, défend ses résultats avec vigueur : profil de dominante « Lutte ».

Comment le ou la gérer ?  Les personnes qui manifestent des réactions de type « Lutte » n’ont pas besoin – et détestent – qu’on leur dise ce qu’ils ont à faire.  Il vous suffit de leur expliquer la situation : présentez-leur les données du problème, en insistant sur le challenge que cela représente. Les profils « Lutte » adorent les défis et n’ont aucun problème à assumer des responsabilités.  Demandez-leur quels sont les objectifs sur lesquels ils peuvent s’engager, ils vous les diront et s’engageront.

 

S’il ou elle se tait, regarde ses pieds, se paralyse mais semble mal à l’aise : profil de dominante « Repli ».

Les personnes qui manifestent, des réactions de type « Repli » ont besoin d’être soutenues, encouragées et stimulées. Lorsqu’elles ne se sentent pas reconnues dans leurs efforts, elles se bloquent encore plus. En tant que manager, votre objectif consistera à les piloter avec précaution, si vous voulez profiter, pleinement, de leur capacité de travail et d’engagement. Si face à leur instinct de rentrer dans leur coquille vous êtes tenté, au contraire, de les secouer, vous obtiendrez l’effet inverse : stress et blocage. Laissez-leur un temps de réflexion et revenez vers eux avec une attitude de dialogue. Cherchez, avec eux, comment leur permettre de réaliser, au mieux, la mission que vous souhaitez leur confier, vous pourrez compter sur leur engagement et leur volonté d’être utiles.

S’il ou elle se disperse, argumente, et cherche à éviter le conflit, profil de dominante « Fuite ».

Les personnes ayant des réactions de type « Fuite » ont besoin d´avoir des points de repère ; cherchez à leur fixer des étapes intermédiaires, à suivre régulièrement leur progression. Soutenez-les et soyez vigilant, sans toutefois mettre une pression trop forte. Vous saurez si celle-ci devient excessive lorsqu’elles commenceront à se justifier et à prouver que, de toute façon, leurs objectifs n’étaient pas accessibles…Trop de pression génère chez eux de l’éparpillement et une baisse d’efficacité, alors qu’un niveau de pression vécu, par elles, comme raisonnable, réveillera leur créativité et leur capacité à trouver des solutions.

 

Pour en savoir plus, je vous invite à me contacter ou à nous rejoindre lors des sessions d´entraînement que j’organise fréquemment.

Leaders empathiques: comment gérer les attentes et demandes de vos équipes

Comment jongler avec nos tâches tout en étant disponible pour nos équipes ?
Comment jongler avec nos tâches tout en étant disponible pour nos équipes ?

Sergio est gérant de plusieurs agences dans une grande banque française. Il a adopté, depuis son arrivée dans son poste, un style de management participatif : ses collaborateurs savent qu´ils peuvent compter sur lui et viennent le voir dans son bureau pour solliciter son avis, lui poser des questions ou lui présenter leurs idées.

 

Depuis plusieurs mois, Sergio prend de moins en moins de plaisir à ces échanges : il aime être disponible et à l´écoute, mais, en même temps, il se sent de plus en plus stressé. Tous les mois il doit effectuer une série de contrôles entre le 20 et la fin du mois. Comme il est constamment interrompu par ses collaborateurs, le processus lui prend beaucoup de temps et il a beaucoup de mal à le terminer dans les délais. Sergio finit par redouter ces fins du mois et cette tâche qui n´en finit plus !

 

Le problème de Sergio est courant: il est partagé entre son envie de fermer sa porte pour se concentrer sur cette tâche complexe, et la crainte que ses équipes ne prennent mal le fait qu´il s´isole pour travailler.

Fixer des limites claires n´est pas contradictoire avec un management participatif, loin de là. Tout dépend de comment ces limites sont communiquées.

 

A la suite d’un entretien où nous avons évoqué ce sujet, Sergio applique les techniques de communication que nous avons vues ensemble. A l’occasion d’une réunion d´équipe, il formule clairement son besoin de fermer sa porte et de ne pas être interrompu pendant les quelques jours où il effectuera les contrôles mensuels. Une fois ces contrôles terminés, précise-t-il, il sera à nouveau disponible. Contrairement à ce qu’il redoutait il ne recueille pratiquement aucune réaction négative. A peine quelques questions sur des points de détail.

 

Quelques jours plus tard, quand il fait le point sur cette nouvelle façon de faire, Sergio est très surpris : il n’a pratiquement jamais été dérangé, son équipe n’a pas eu l’air d’en souffrir et en plus il a réussi à terminer ses contrôles en deux jours et demi. Jamais il n’aurait imaginé que ça lui prendrait aussi peu de temps !

Le mois suivant, à sa grande surprise il a fait encore mieux : il a réussi à boucler ses contrôles en un jour et demi, il a également réussi à consacrer plus de temps à ses équipes, à se former et à boucler un dossier qu’il n’arrivait pas à terminer depuis plusieurs semaines !

Sergio est ravi : le stress associé aux fameux contrôles a disparu pour laisser place à une formidable sensation de bien-être. En exprimant clairement ses besoins et ses attentes, il a réussi à mettre en place un style de management qui correspond à ce qu’il souhaite : ouvert et participatif et qui lui permette, néanmoins, de faire respecter les moments d’isolement dont il a besoin pour mener à bien certaines tâches complexes.

Mission accomplie !

S´adapter à l´autre pour mieux manager

En tant que manager, il nous arrive fréquemment de devoir demander plus de résultats aux membres de nos équipes. Plus la pression est forte, plus ces conversations pourtant nécessaires peuvent se révéler difficiles, voire pénibles. Comment faire pour faire passer nos messages sans générer de stress?  Le principe est simple, et son application ne requiert qu´une seule chose : de l´entraînement !

 

Pour obtenir une amélioration des performances de nos collaborateurs sans augmenter leur niveau de stress, le facteur clé à intégrer dans notre style de management est la compréhension et l’utilisation du mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons.

Voici quelques conseils simples pour adapter votre style de management en fonction du profil de votre interlocuteur.

 

Demandez-vous: comme réagit ce collaborateur face à un problème et sous pression ?

Trois réponses possibles : il ou elle peut s’énerver, se taire, ou se mettre à se justifier et argumenter.

 

 

  • S´il ou elle s´énerve, hausse le ton, défend ses résultats, il s´agit d´un profil de dominante « agressivité » ou « Lutte ».

Comment le ou la gérer ?  Les personnes qui manifestent des réactions de type « Lutte » détestent qu’on leur dise ce qu’ils ont à faire.  Il vous suffit de leur expliquer la situation, de leur présenter les données du problème, en insistant sur le challenge que cela représente et sur la confiance que vous avez dans leur capacité à l’atteindre. Les profils « Lutte » adorent les défis et n’ont aucun problème à assumer des responsabilités. Demandez-leur quels sont les objectifs sur lesquels ils peuvent s’engager, ils vous les diront et s’engageront.

 

 

  • S´il ou elle se tait, regarde ses pieds, dit oui mais mais aura visiblement du mal à faire ce que vous lui demandez, il s’agit d´une dominante blocage ou « Repli ».

Les personnes qui ont souvent des réactions de type « Repli » ont besoin d’être soutenues, encouragées et stimulées. Lorsqu´ils/elles ne se sentent pas reconnu(e)s dans leurs efforts, ils se bloquent encore plus. En tant que manager, la façon la plus efficace de les piloter c’est de les traiter avec douceur et attention. Si face à leur instinct de rentrer dans leur coquille vous êtes tentés de les secouer, vous obtiendrez l’effet inverse de celui que vous souhaitez : au lieu de leur donner envie d’agir vous renforcerez leur blocage et leur difficulté à passer à l’action. Laissez leur un temps de réflexion et revenez vers eux en dialoguant et en cherchant, avec eux, comment les aider à réaliser la mission que vous leur confiez. Ce sont des personnes qui aiment aider et être utiles. Si vous les aidez ils chercheront à vous le rendre.

 

 

  • S´il ou elle se disperse, argumente, et cherche à éviter le conflit, il s´agit d´une dominante « agitation » ou « Fuite ».

Les personnes qui réagissent principalement par des réactions de type « Fuite » ont besoin d´avoir des étapes intermédiaires, des points de repère : aidez les à identifier ces étapes intermédiaires et à prendre conscience de leur progression, cela les rassurera et les aidera à se concentrer sr les résultats à obtenir. Soutenez-les et soyez vigilants, sans toutefois mettre une pression trop forte. Vous saurez si celle-ci devient excessive lorsqu´ils recommenceront à se justifier et à prouver que, de toute façon, leurs objectifs n’étaient pas accessibles…Trop de pression génère chez eux de l’éparpillement et une baisse d’efficacité, alors qu’un niveau de pression positif et bienveillant réveillera leur créativité et leur envie d’avancer vite.

 

Pour en savoir plus, je vous invite à aller lire les articles de ce blog,  et/ou à consulter les conseils pratiques de mon livre.

« Qu´est ce qu´il/elle est pénible! »

Cyril est pénible : il est trop autoritaire avec ses équipes, et est certain que sa façon de faire est toujours la meilleure. Il le sait, bien sûr, et cela le freine dans sa carrière professionnelle. Marianne est pénible également : elle contrôle tout, tout le temps. Elle ne fait confiance que rarement et dès que quelque chose n’est pas parfait, elle y trouve la preuve qu’il faut forcément repasser derrière ses collaborateurs.

J’aime coacher ce genre de personnes : les managers « pénibles » sont les premiers à souffrir de leur dysfonctionnements, et ils n’attendent qu’une chose : qu’on leur donne les moyens, les outils pour faire différemment. Les accompagner est très souvent libérateur pour eux comme pour leur entourage. Car les managers « pénibles » sont des machines à résultats qui ne demandent qu’à faire mieux, être plus efficaces !

Le premier pas  : comprendre le pourquoi. Cyril et Marianne sont exaspérants car ils sont exclusivement focalisés sur les résultats à obtenir. Ils ont une vision d’ensemble exceptionnelle : ce sont des généraux sur leur colline, qui embrassent du regard tout le champ de bataille et voient ce que les soldats en plein corps-à-corps ne peuvent pas voir. Excellents stratèges, ils ont toujours 2 ou 3 coups d’avance… et sont frustrés lorsque les autres n’arrivent pas à saisir leur vision. Ils ne comprennent pas que les autres ne puissent pas comprendre ce qui pourtant leur paraît évident. Ils sont efficaces et pragmatiques : les débats et réunions à rallonge leur semblent une perte de temps. Pour eux, il s’agit d’arrêter de “se prendre la tête” et d’avancer !

Cyril et Marianne ont effectivement de très bons résultats à court terme mais ils finissent toujours par avoir des problèmes d’équipe. Ils deviennent cassants et génèrent des tensions contre-productives dans leur entourage. Ils s’en aperçoivent, bien sûr, mais comme beaucoup d’entre nous ne savent pas comment faire pour … ne plus être pénibles.

Le but de mes interventions est de leur faire comprendre comment ils fonctionnent et de leur faire prendre conscience de leurs talents. Plus simple à dire qu’à faire: il est très difficile de prendre réellement conscience de nos talents. Car quand nous exerçons notre talent, cela ne nous demande aucun effort. Au contraire nous ressentons du plaisir à réaliser ce type d’activités, qui nous semblent simples et nous avons, de ce fait, beaucoup de mal à comprendre que ce ne soit pas aussi facile pour les autres.

Autre élément important : leur montrer qu’ils sont capables d’obtenir autant de résultats (et même plus !) tout en faisant passer leurs messages autrement. Dès qu’ils prennent conscience que c’est possible et que les résultats sont là, ils s’y mettent à fond. Leur envie de résultats les poussent à changer rapidement. Ce faisant, ils se sentent beaucoup mieux dans leur peau ! Cela faisait des années qu’ils avaient envie de changer, d’avoir des comportements qui correspondent plus et mieux à leurs valeurs. Enfin ils trouvent des outils et des principes qui leur permettent d’y arriver.

Ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air mais le challenge et la difficulté n’effraient pas Cyril et Marianne, c’est même ce qu’ils préfèrent !

Et c’est nécessaire : car Cyril et Marianne, conscients des tensions qu’ils génèrent, finissent par ne plus dire les choses qui les dérangent. Pire : ils les disent de la pire façon possible, lorsqu’ils sont exaspérés. Pour sortir de ce cercle vicieux, ils ont absolument besoin de pouvoir communiquer autrement.

En appliquant la méthode de reformulation et les messages FCR, ils sont désormais capables de pouvoir faire passer leurs messages les plus délicats sans générer de tensions. Cyril, Marianne et leurs entourages en sont immensément soulagés !

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