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Marre de ce râleur !

Avez-vous dans votre équipe un éternel râleur, de ceux qui passent leur temps à ressasser les problèmes ? De ceux qui transforment les  inconvénients du quotidien en drames personnels ? De ceux qui circulent avec un petit nuage noir au dessus de leur tête ? De ceux qui finissent par compromettre l´humeur de toute une équipe ?

Je vous propose une technique simple et efficace pour sortir de ce cercle vicieux. Laissez-moi vous raconter un exemple.

M. est nommé responsable d’un atelier de réparation de l’industrie aéronautique à Toulouse. On le prévient au moment de la prise de poste : il faudra supporter L., qui passe son temps à râler et à réclamer, ce qui est pénible pour les autres même s’ils s’y sont  habitués. M. décide de le prendre à part et de tester la méthode apprise ensemble : l’expression ferme de ses besoins grâce à quatre étapes clés.

  1. Présenter la situation sous la forme d’un message FCR (Faits – Conséquences – Ressenti)
  2. Compléter par une Ecoute active pour désamorcer le besoin de râler
  3. Exprimer nos besoins et/ou contraintes de façon ferme
  4. Rechercher une solution satisfaisante pour nous-même et pour notre interlocuteur

M. commence donc par exprimer les Faits: « J’ai l’impression que tu passes ton temps à exprimer ton insatisfaction et qu’à tes yeux rien ne marche. » puis passe aux Conséquences « C’est pénible pour moi car ça me démoralise, je ne sais pas comment faire avec toi, et en plus je sens que c’est négatif pour l’ambiance de toute l’équipe. » et finit par exprimer son Ressenti « Je suis déçu parce que je sais que tu es très bon dans ton métier et que je n´arrive pas à bien travailler avec toi. »

Piqué au vif, L. se défend et les raisons de son attitude apparaissent rapidement: « Oui mais avec vous les cadres, c´est toujours la même chose ! Vous nous demandez toujours plus de choses et quand nous, on vous demande quelque chose vous ne nous donnez jamais rien ! »

A la surprise de L., M. applique les principes d’Écoute active qu’il a appris et se contente de reformuler – et ce, même et surtout s’il n´est pas d’accord : « Pour toi, on ne t’écoute pas suffisamment et on ne t’accorde pas ce dont tu as besoin.

– Oui, c’est ça. D’ailleurs, il y a 4 mois j’avais demandé un outil complémentaire sur mon banc de réparation, mais rien n’a été fait ! Il me manque toujours quelque chose !

-Ok, je comprends : ce que tu ressens c’est que quand tu demandes quelque chose nous, les cadres, nous n’en tenons pas compte et tu n’obtiens pas ce dont tu as besoin. C’est bien ça ?

-Oui voilà.

-D’accord, j’en prends note et je vais voir ce que je peux faire dans ce domaine. Et moi, de mon côté, ce que j’aimerais c´est que tu arrêtes de râler et que tu aies une attitude plus positive vis-à-vis de nous, les cadres, et vis-à-vis de tes collègues. (Reformulation synthèse + Expression ferme de mes besoins)

Le dialogue se poursuit en bons termes, M. alterne écoute active et expression ferme de ses besoins/contraintes. L. se sentant pris en compte s’exprime de façon ouverte et M.  se rend ainsi compte que L. avait demandé, il y a quelques années, à devenir manager, on le lui avait promis mais lorsque l’opportunité s’est présentée un autre avait été choisi à sa place. Il s’était depuis enfermé dans un rôle d’opposition qui du coup lui avait fermé les portes de toute promotion. Ne pouvant rien changer à la situation, M. se contente alors de reformuler « Je comprends, on t’avait promis ce poste et on ne te l’a jamais donné ».

Après cet entretien, et sans que la promotion de L. ait été accordée, toute l’équipe a remarqué un changement significatif d’attitude chez L.: il n’a pas complètement arrêté de râler, mais a effectivement adopté un comportement beaucoup plus positif. M. l’a écouté, et surtout a accepté le fait que L. s’était senti maltraité par les managers précédents et a reconnu que L. avait vécu cette situation comme une injustice. A la fin de l’année, L. a signé son entretien d’évaluation pour la première fois depuis des années.

Un râleur râle souvent parce qu’il se sent incompris: aidons-le à s’exprimer ! Pour y parvenir, commencez l’entretien avec cette technique aussi simple qu´efficace, puis alternez écoute, reformulation et affirmation. Vous verrez, le comble c’est que ça marche !

Et vous, vous reconnaissez-vous dans ce besoin d’exprimer vos sources d’insatisfaction alors que personne ne vous écoute ? Avez-vous souvent l’impression d´être relégué dans le rôle désagréable du casse-pieds ? Sentez-vous que râler devient plus fort que vous ? Aimeriez-vous changer vos habitudes qui  – vous vous en apercevez bien – poussent vos collègues à vous fuir ?

Pour en savoir plus, sur la façon d’apprivoiser les autres ou de vous apprivoiser, vous-même, n’hésitez pas à me contacter, je serai ravi de lire vos commentaires et de répondre à vos questions.

Comment gérer les tensions interpersonnelles dans les startups ?

donkey-conflict-resolutionComment faire lorsque les relations au sein de l’équipe dirigeante d’une startup se tendent ? Comment faire face aux conflits interpersonnels, aux agacements, aux frustrations ? Comment rester soi-même et continuer à construire malgré les différences ?
Les créateurs d’une startup se connaissent bien et sont souvent liés par une forte amitié. Ensemble, ils ont mûri et fait grandir leur projet, affronté les difficultés et fêté les réussites. Et c’est aussi pour cette raison que les premiers conflits interpersonnels substantiels peuvent venir tout gâcher, comme on le constate dans de nombreux exemples.
Les startups constituent par définition des environnements propices à l’émergence de conflits : les conditions – défis croissants, stress, équipe réduite, manque de ressources – en sont réunies. D’autant plus que les fondateurs de startups présentent souvent des personnalités différentes et souvent fortes, qui fonctionnent de manière complémentaire : extravertis et introvertis, commercial et ingénieur, dynamique et réservé.
Il est donc essentiel pour ces équipes d’apprendre à mieux gérer les situations conflictuelles, à utiliser les différences de personnalités au lieu de les subir. Or cet aspect de travail relationnel est rarement abordé. Il ne l’est pas, par exemple dans le livre de Peter Thiel ”Zero to One” qui est pourtant l’un des meilleurs, aujourd’hui sur le processus de fondation d’une startup.
Pour répondre à ce besoin, voici quelques principes de base à utiliser aussi souvent que possible lorsque les discussions se font plus intenses :

  • Utiliser « oui, et… », au lieu d’utiliser  « oui, mais… », quand nous ne sommes pas d’accord avec notre interlocuteur. Même si cette formulation peut nous sembler artificielle, quand nous commençons à l’utiliser, elle s’avère très efficace à l’usage. La formule « oui, mais… », nous place en opposition par rapport à ce que dit l’autre, alors que « oui, et… » nous place en complémentarité. Notre interlocuteur sent immédiatement le différence.
  • Apprenons à reformuler les demandes et idées de notre interlocuteur, même et surtout si nous ne sommes pas d’accord. Pour en savoir plus, lire notre article sur comment désamorcer une attitude critique.
  • Développer, renforcer, l’écoute : la nôtre bien sûr, mais aussi celle de chaque membre de l’équipe. Plus l’écoute sera une pratique fréquente et utilisée par tous, plus la communication sera fluide, rapide et efficace. Rappelons-nous que si nos collaborateurs et/ou associés ne s’expriment pas assez, c’est un signal d’alarme, le signe d’un dysfonctionnement qui peut devenir dangereux ! Voir sur le thème notre article « Quand le pouvoir rend les autres muets ».
  • Alterner la reformulation des besoins de notre interlocuteur et l’affirmation ferme de nos besoins. Il s’agit de permettre à chacun d’exprimer ses besoins de la façon la plus claire et la plus complète possible et d’identifier des solutions qui feront en sorte que ces besoins soient satisfaits, que chacun se sente écouté et respecté ; que chacun se sente réellement gagnant. Deux pièges à éviter : vouloir gagner contre l’autre et vouloir avoir raison.

Les 18 défis du manager 2.0

Dans ce blog, je parle souvent de ce manager que nous rêvons tous de devenir et/ou de manager ce nouveau leader capable de gérer et de révéler le talent de ses collaborateurs tout en exprimant pleinement le sien. Il s’agit bien là d’un objectif idéal, mais comment faire pour nous améliorer concrètement, au quotidien ? Par où commencer ? Je vous propose aujourd’hui 6 axes de travail et 18 éléments clés pour progresser vers ce que certains appellent le management 2.0.

  • Gestion des émotions (axe central) : en tant que manager il est essentiel de pouvoir gérer nos propres réactions émotionnelles. Il s’agit de nous manager nous-mêmes avant de pouvoir manager les autres.

Défi 1 : apprendre à dominer nos propres émotions (colère, frustration, paralysie face à un situation compliquée, etc) et éviter de transmettre notre stress à nos équipes.

Défi 2 : être conscient de notre talent (ce qui nous est facile et naturel) et de nos difficultés. Organiser notre travail en conséquence, et déléguer ce qui peut l’être.

Défi 3 : créer une ambiance qui favorise la confiance.

  • Production de résultats à court terme (axe résultats/ présent) : pour obtenir des résultats solides et significatifs à court terme il est nécessaire de définir clairement les objectifs, d’adapter les demandes au potentiel de chacun et d’assurer un suivi attentif de l’ensemble. Trois défis s’en suivent. :

Défi 4 : adapter l’exigence de résultats au potentiel et aux capacités de chaque collaborateur ; ce qui suppose une bonne connaissance de nos équipes.

Défi 5 : identifier les sources de motivation et d’engagement de chacun vis-à-vis des objectifs que nous proposons, en étant conscients que ces sources varient fortement selon les personnalités.

Défi 6 : promouvoir une atmosphère propice à l’apprentissage continu, à l’innovation et à la génération d’idées nouvelles permettant une amélioration régulière des façons de faire et des résultats.

  • Développement de la proactivité par rapport aux résultats futurs (axe résultats/ futur) : le management 2.0 permet aux collaborateurs de travailler de façon autonome au sein d’un cadre définit. Le manager détermine les valeurs et le sens qui permettent aux collaborateurs de trouver leurs points de repère tout en leur permettant d’innover et de changer à l’intérieur de ce cadre. Les trois défis correspondant sont les suivants :

Défi 7 : fournir des directives générales qui permettent aux collaborateurs de comprendre le sens de leur action tout en laissant d’amples marges de manœuvre, en particulier à ceux qui en ont le plus besoin.

Défi 8 : proposer des objectifs à moyen et long terme à retravailler et préciser régulièrement avec les équipes.

Défi 9 : promouvoir l’amélioration continue et les comportements innovants grâce à des systèmes de feed-back, à tous les niveaux. Garder à l’esprit que ceux qui réalisent les tâches sur le terrain possèdent des savoirs pratiques et des informations indispensables.

  • Identification et développement des talents de chacun (axe individus/ présent) : le management 2.0 encourage le développement continu des talents et des compétences. Ce qui requiert la mise en place de processus de feedback réguliers, et la création d’un environnement de travail qui encourage l’auto-apprentissage et la formation.

Défi 10 : s’assurer que chaque collaborateur bénéficie de feedback réguliers pour mieux se connaître et améliorer ses performances.

Défi 11 : organiser des entretiens réguliers d’évaluations des compétences avec chaque collaborateur. Établir des plans d’action à partir de ces processus de feedback pour garantir le développement de ces compétences.

Défi 12 : créer un environnement favorable à l’apprentissage. Accueillir les nouvelles idées, faciliter les initiatives, accepter les erreurs, favoriser la capitalisation des bonnes pratiques.

  • Mise en évidence du potentiel de chacun (axe individus/ futur) : il s’agit pour le manager de parier sur l’autonomie et les capacités potentielles de ses collaborateurs et de faciliter leur émergence.

Défi 13 : révéler et développer le potentiel de chaque collaborateur. Générer ainsi un cercle vertueux de satisfaction et d’amélioration des résultats individuels et collectifs.

Défi 14: stimuler l’autonomie dans le fonctionnement des équipes. Progresser vers un leadership partagé dans lequel les collaborateurs gèrent et sont responsables de certains aspects de l’organisation.

Défi 15 : enrichir le mode de fonctionnement au sein des équipes. Permettre à chacun d’exprimer plus et mieux ses talents, sa personnalité et ses compétences. Faire en sorte que les différences de caractères ne soient pas des occasions de tension mais des sources d’enrichissement et de performance.

  • Coordination des équipes et circulation de l’information (axe collectif) : il s’agit pour le manager de créer les conditions de la cohésion de son équipe pour que tous travaillent ensemble, en partageant et collaborant entre eux et avec les autres équipes. Le manager favorise la fluidité et la richesse des relations, il contribue à renforcer la cohésion.

Défi 16 : développer consciemment la cohésion interne des équipes concernées, en encourageant à tous les niveaux la collaboration et les attitudes positives, envers les autres.

Défi 17 : renforcer la communication et la collaboration avec les autres équipes de l’entreprise et avec les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, sous-traitants, par exemple).

Défi 18 : assurer une circulation efficace de l’information en interne et en externe, en pariant sur la transparence et en donnant du sens aux actions entreprises et aux décisions prises.

N’hésitez pas à me faire parvenir vos remarques et commentaires sur ce schéma que je vous propose !

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