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Auteur : Didier Hauvette

L’illusion d’incompétence

Cette vidéo venue du Québec met en évidence l’impact sur le niveau de leurs performances, de la perception que se font certains élèves de leurs compétences. Si nous remplaçons le mot “élève” par “collaborateur”, les principales idées de cette vidéo sont tout à fait applicables au milieu professionnel.

Ce qu’il me semble intéressant de retenir :

  • “la perception du niveau de compétences influence principalement l’engagement dans la tâche, l’autorégulation (la capacité de modifier un comportement ou une action en cours de tâche), l’intensité des efforts fournis pour traiter l’information, la persévérance et l’intensité des réactions émotionnelles devant les difficultés”

Principaux éléments permettant de reconnaître l’illusion d’incompétence :

  • “le perfectionnisme négatif, qui consiste en la poursuite d’exigences très élevées qui augmentent la probabilité d’échouer, accompagné de critiques récurrentes et d’évaluation négative de soi. […]“
  • “Le faible niveau d’estime de soi qui implique un jugement plutôt négatif sur soi et qui se base sur la faible compétence que s’attribue la personne dans différents domaines qu’elle juge importants.”

Prendre conscience de ce sentiment d’incompétence chez certains de nos collaborateurs et chercher à en limiter l’impact négatif nous permettra de les aider à s’en libérer et de leur donner accès à une partie plus large de leur potentiel.

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

6 principes pour améliorer nos réunions

Voici quelques principes tirés des travaux récents sur l’intelligence collective qui nous aideront à transformer les longues réunions laborieuses en réunions courtes et efficaces. L’idée principale de l’intelligence collective est que les solutions ne sont pas imposées mais co-créées à partir des apports de chacun.

Tiré de l’article de Shabnam Anvar sur le blog de l’Express.

Trois principes de fond pour y parvenir :

  • Equivalence : Chacun a une place, sa place dans le groupe ; il est accepté tel qu’il est, avec ce qu’il est. Il n’y a pas de hiérarchie, il y a juste des personnes qui assument des responsabilités d’ordre différent. La diversité des expériences, du savoir-être et du savoir-faire de chacun est un atout pour le groupe.
  • Bienveillance : Chaque participant est invité à ne pas être dans le jugement de l’autre, ni des idées proposées. Il n’y a ni bon ni mauvais. Une idée que vous pourriez considérer « mauvaise », pourra être l’élément déclencheur de la solution trouvée par le groupe.
  • Responsabilité : Chacun est responsable de ses besoins, de ses émotions et de ses actes. Chaque participant est invité à parler en son nom en employant le « je » et en évitant les « on pense que ». Assumer la responsabilité de sa pensée est déjà un grand pas.

Trois principes de forme :

  •  Temps imparti : Afin que chaque participant puisse s’exprimer et faire partie du groupe, il est souhaitable de prévoir au début de la réunion un temps équivalent pour tous. Deux minutes permettent en règle générale à chacun d’exprimer l’essentiel et invite à un exercice de concision pour le bien-être de chacun.
  • Ecoute silencieuse : Pour sortir de la course mentale de « comment je peux « réagir » à ce qu’il dit », l’écoute silencieuse s’impose. Écouter ce que la personne dit, chercher à comprendre ce qu’il dit et pourquoi il le dit. Le tour de parole (ou tour de table) est un bon moyen d’habituer un groupe à l’écoute silencieuse. Chacun parle sans être interrompu ; les autres participants sont invités à ne pas « réagir », mais à s’exprimer, à « agir » lorsque ce sera leur tour de parler.
  • S’écouter soi : Se taire et écouter l’autre, permet aussi d’écouter son propre ressenti par rapport à ce qui est dit. Le silence, c’est aussi la possibilité de passer son tour et ne rien dire. Mais à la différence des personnes silencieuses lors de réunions, la personne, ici, assume la responsabilité de son choix de ne rien dire.

Pour en savoir plus sur l’écoute active et comment améliorer son style de communication, lisez nos articles sur le blog de mon ouvrage « Mieux vivre avec ses émotions »

Marchez et dormez pour de nouvelles idées !

Dans le contexte actuel, les dangers du travail excessif et autres phénomènes de burnout sont de plus en plus courants, pour les managers, les cadres dirigeants et les dirigeants d’entreprises. Il est grand temps qu’ils prennent soin d’eux, de façon aussi importante que l’on prend soin de la santé de leurs collaborateurs. Prendre soin d’eux-mêmes, c’est prendre soin de leur entreprise et c’est indispensable.

Je vous propose de prendre une pause pour regarder ces deux mini conférences (3 à 4 minutes chacune) :

1. L’idée au cœur de cette première présentation est simple mais efficace: la prochaine fois que vous organisez une réunion, dites à votre interlocuteur de vous rejoindre pour une marche à pied.

2. Deuxième conseil qu’Arianna Huffington (co-fondatrice du Huffington Post) présente de façon claire et concise: “le chemin vers une vie plus productive, plus enthousiaste, plus joyeuse passe par un sommeil suffisant. […] Face aux multiples crises de notre monde en ce moment, ce qui est bon pour nous sur le plan personnel, ce qui va nous apporter plus de joie, de reconnaissance, d’efficacité dans nos vies, est aussi ce qui est le mieux pour le monde. Je vous exhorte donc à fermer vos yeux, à couper vos moteurs et à découvrir le pouvoir du sommeil.”

Sans diversité pas de performance globale

C’est là le titre d’un article publié récemment dans  le Cercle les Echos, dont nous reprenons les paragraphes clés.

A partir de l’exemple de l’impact de la diversité génétique des abeilles sur la conservation d’une température optimale dans la ruche, Robert Branche conclut:

La performance collective vient des différences, et non pas des similitudes. Ou plus exactement, des variations autour d’un comportement commun. Mais ceci vient-il d’un processus d’adaptation et d’apprentissage, ou est-ce génétique ? Ou formulé autrement, la performance collective suppose-t-elle une hétérogénéité structurelle et initiale, ou peut-elle être issue d’individus initialement identiques, et qui ont appris à être complémentaires ? […]  

La diversité est donc un élément essentiel pour garantir la performance collective : sans elle, pas de flexibilité, pas d’adaptation rapide à un changement dans l’environnement.”

“Être confronté à des expériences diverses ne suffit pas : si l’on est initialement homogène, on ne sait pas en tirer parti… et l’on disparaît. Et dire que d’aucuns dans nos sociétés ont peur de la diversité, et voudraient cloisonner le monde…”

“L’espèce humaine n’est pas née par rupture, mais par évolution. Elle est elle-même un construit du monde, et il y a fort à parier que ce qui est vrai pour les abeilles l’est aussi pour nous. Aussi quelle erreur quand des dirigeants croient que la performance de l’entreprise viendra de la consanguinité ? Certes, il peut être rassurant de s’entourer de camarades issus de la même école, et avec lesquels on a de nombreux points communs. Mais, comme pour les abeilles à miel, ce n’est vraiment pas la meilleure solution pour construire une entreprise résiliente… […] La France ou l’Europe ne seront pas fortes en se protégeant de la diversité, mais au contraire, en relevant le défi d’une construction collective qui s’appuie sur les différences. Et pour être efficaces, ces différences ne doivent pas être acquises, mais innées : celui qui n’est pas né ici vient nous apporter la richesse de ce que nous ne sommes pas…

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