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Auteur : Didier Hauvette

Rendre ses collaborateurs heureux pour gagner plus

Dans une conférence faite devant les élèves d’Audencia, André Comte-Sponville rappelle les 4 vérités suivantes :

* le but d’une entreprise est le profit

* pour faire le meilleur profit possible il faut avoir les meilleurs salariés

* les meilleurs salariés ne se contentent pas d’un bon salaire, mais ils veulent prendre du plaisir, s’épanouir dans leur entreprise, bref être heureux.

D’où sa conclusion à la fois simple et révolutionnaire : les entreprises vont être amenées, pour réussir, et en particulier face aux nouvelles générations plus hédonistes que leurs ainées, à investir dans le bonheur de leurs collaborateurs !

Voici une version courte de ses conclusions:

“Diriger une entreprise n’est pas un métier technique, c’est d’abord traiter l’autre humainement”.

Il nous propose, dans la foulée, une nouvelle définition du dirigeant d’entreprise : “Un dirigeant d’entreprise c’est avant tout un professionnel du désir de l’autre. Professionnel du désir du client, c’est ce qu’on appelle le marketing. Professionnel du désir des salariés : c’est ce qu’on appelle le management.”

“Le travail n’est pas une valeur morale, c’est pourquoi il doit avoir un sens”, rappelle-t-il dans sa conférence. Et de conclure qu’il est essentiel que les managers créent les conditions nécessaires pour que leurs collaborateurs soient heureux mais également que ces managers soient eus-mêmes heureux. “Le bonheur est, dit-il, une qualité professionnelle indispensable”.

Voici la version complète de la conférence (1h35) sur “Sens du travail, bonheur et motivation, philosophie du management” 

En conclusion : “Professionnel du désir de l’autre” une formulation inhabituelle mais très parlante. Quels enseignements concrets en tirer sur le terrain ?

Libérer les entreprises : deux exemples

“La confiance coûte beaucoup moins cher que le contrôle” déclare Jean François Zobrist, ancien directeur de FAVI, dès le début de ce documentaire de 17 minutes dédié à deux PME industrielles, dont cette dernière, qui ont su libérer le potentiel de leurs employés en  transformant leur mode de management.

Le parking des cadres a été supprimé : ici, tous sont égaux au-delà de leur niveau hiérarchique. Exit la pointeuse : Zobrist explique par exemple aux ouvriers qu’ils “ne sont pas payés pour faire un temps mais pour chercher l’amour d’un client”. Les ouvriers répondent à ces petites révolutions quotidiennes par 20 % de productivité en plus : quand Zobrist, leur demande pourquoi, ils répondent “parce qu’on veut prouver aux cadres que vous avez raison”.

L’idée de la révolution managériale de FAVI et de SEW est de responsabiliser tous leurs ouvriers et de supprimer les postes de contrôle. Les anciens chefs de service deviennent pluridisciplinaires, ont des fonctions transverses et sont désormais occupés à penser le moyen et long terme au lieu de contrôler le quotidien. Plusieurs échelons sont remplacés par un leader unique autour d’un client, élu par les ouvriers de son équipe.

Les résultats sont au rendez-vous: croissance, innovations, qualité de la production, chute du turnover, engagement de tous. Mais aussi meilleures relations avec les syndicats : chez SEW, un leader syndical explique que si “ailleurs il faut gueuler, ici ce n’est pas la peine, la porte est ouverte, on explique le problème et on travaille dessus”.

Les propos de Michel Munzenhuter, directeur de SEW Usocome, sont porteurs d’espoir mais soulignent également l’effort nécessaire : “pour réussir il faut quelqu’un qui porte le projet au quotidien, ça demande beaucoup de patience et de persévérance”. Mais cela vaut le coup, comme le prouvent ces deux réussites qui permettent d’imaginer un futur riche de possibilités nouvelles et motivantes. “Quand vous travaillez sur l’humain, vous travaillez sur le long terme”.

En conclusion : il est certain que ces deux entreprises sont très en avance sur ce qui se fait ailleurs, et elles sont pourtant très performantes ! Quels enseignements pouvons-nous en tirer, chacun, dans notre fonctionnement au quotidien ?

Si vous voulez en savoir plus sur ces exemples, voici un autre mini documentaire sur FAVI, intitulé “Question de confiance”.

 

Le but : des collaborateurs engagés et proactifs !

Le constat est général, les salariés sont démotivés. Un sondage Gallup établit qu’en France seulement 11% des salariés sont engagés (motivés et proactifs), et que 28% d’entre eux sont “activement désengagés”: franchement négatifs sur leur entreprise et prêt à lutter contre les intérêts de leur employeur… La bonne nouvelle c’est que le reste, ces 61% de non-engagés neutres, peut facilement basculer vers l’une ou l’autre de ces catégories.

Comment faire, donc, pour réveiller leurs motivations et transformer ce gisement endormi en collaborateurs proactifs ?

Le mouvement des entreprises libérées (nous en parlions précédemment) déclare que le problème est avant tout une question d’environnement : managers, pour une meilleure croissance de votre entreprise devenez en les jardiniers ! Il s’agit de faire évoluer l’organisation pour favoriser l’initiative et la responsabilité de tous.

Comment ? En créant un environnement dans lequel:

  1. Tous les salariés sont traités comme des égaux : il ne s’agit pas de supprimer la hiérarchie mais de malmener ces petits signes de pouvoir au quotidien qui inhibent les initiatives et les envies de mieux faire.
  2. Chacun peut se développer: faire en sorte que tous les collaborateurs soient capables de proposer des projets et d’être proactifs.
  3. Chacun peut s’autodiriger sur son projet: tous peuvent non seulement proposer des initiatives mais aussi les mener à bien.

Pour plus d’infos, lisez l’article du blog de Nicolas Cordier.

Quatre étapes pour libérer les énergies

Entreprises libérées, bonheur des salariés … Ca donne envie, mais qu’est ce que ça signifie exactement ? Une entreprise libérée, comme l’explique Isaac Getz, professeur à ESCP Europe dans son livre « Liberté&Cie, quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », est avant tout une entreprise dans laquelle le partage des pouvoirs et la réorganisation du management permet l’accès à la richesse humaine de tous.

Non seulement ça marche, mais ce n’est pas réservé aux géants de l’innovation, comme le montre de nombreuses PME françaises (Chronoflex, Favi , Poult , ou encore Lippi). En responsabilisant leurs salariés, elles atteignent des résultats nettement supérieurs à leur secteur et affiche en temps de crise une belle croissance ! Le secret, disent les managers:  « Lâcher prise« . Arrêter de vouloir tout décider, encourager un nouveau mode de prise de décision, rassembler autour du “pourquoi” mais déléguer totalement le “comment”: pour les managers qui osent sauter le pas et revoir leur rapport au pouvoir, c’est une révolution.

Comment s’y prendre concrètement, ? Voici les 4 étapes pour libérer son entreprise, selon Isaac Getz :

  1. Arrêtez de parler, commencez par écouter et mettez-vous au même niveau que vos employés.
  2. Partagez votre vision de l’entreprise ouvertement afin que tous les employés aient la capacité de se l’approprier.
  3. Arrêtez d’essayer de motiver les gens, mais construisez un environnement qui leur permette d’évoluer et de s’autodiriger.
  4. Pour maintenir la liberté de votre entreprise, soyez-en le garant par une vigilance de tous les instants.

Pour en savoir plus, je vous invite à lire cet article publié dans La Tribune.

Le changement

Aujourd’hui l’un des leviers les plus intéressants pour améliorer le dynamisme et les performances des entreprises se situe dans la capacité des managers :
1- à rester les plus ouverts possible à leur environnement
2- à confronter leurs collaborateurs de façon ferme, ouverte et positive. »
Ce que j’appelle la « confrontation positive » ou la « confrontation émotionnelle positive ».

Ce que je fais aujourd’hui : j’aide les managers à s’affirmer plus et mieux et à gérer les réactions émotionnelles qu’ils peuvent rencontrer en eux et chez les autres.

En quoi c’est important aujourd’hui ? Nous entrons dans un monde nouveau, un monde en profond changement et dont l’évolution s’accélère de jour en jour. Un monde de remises en cause permanentes. Un monde dangereux, changeant, complexe. Dans ce monde le rôle des managers va devenir de plus en plus important. Ils vont avoir à rester à l’écoute de tous les signaux forts et faibles, de tous les changements de toutes les innovations, de toutes les informations de la part de leur environnement et de la part de leurs collaborateurs. Et, dans le même temps il va falloir qu’ils affirment de plus en plus fermement leurs contraintes, leurs besoins et ceux de leurs structures. Ils vont avoir à gérer et à désamorcer des réactions émotionnelles de plus en plus fortes, compte tenu de la montée des tensions et des changements. Ils vont avoir à trouver et à mettre en œuvre, en permanence, des solutions nouvelles et innovantes.

Ces changements vont être difficiles, ils vont leur demander beaucoup d’énergie, et beaucoup d’engagement, car il s’agit de remises en cause et de changements d’habitudes comportementales. Et ces habitudes ne se changent pas « par décret ». On ne peut les obtenir que dans la durée et grâce à beaucoup de persévérance. Mais ils vont également être extrêmement motivants car ils vont permettre à chacun d’obtenir :
– plus de liberté d’expression
– plus de possibilité d’exprimer et de mettre réellement en œuvre ses talents
– plus d’autonomie – plus de possibilité d’obtenir des résultats concrets
– un plus grand sentiment d’utilité
– plus de reconnaissance de la part de son environnement et de ses chefs

Nous sommes assis sur un tas d’or, un gisement énorme de potentiels et de performances. C’est en renforçant les capacités relationnelles et managériales, et les nôtres, que nous y aurons accès.

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