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Comment recadrer un collaborateur problématique et en ressortir grandi !

Un de vos collaborateurs pourrit l’ambiance de l’équipe et vous prend tout votre temps ? Vous rêvez de vous en séparer … voire de partir, vous-même ? Ou vous avez abandonné l’idée de faire progresser un membre de vos équipes, car trop compliqué à gérer ?

Comment sortir du piège ? Pour illustrer la façon d’y parvenir voici un cas concret que j’ai eu le plaisir d’accompagner l’année dernière.

Recadrer un collaborateur qui paraissait impossible

Jean*, manager dans un grand groupe, venait de changer de poste. Dès son arrivée, ses prédécesseurs et sa RH l’avaient prévenu : les choses s’étaient très mal passées entre Marc, l’un des membres de sa nouvelle équipe, et les deux derniers managers. Il avait des attitudes déplacées et par moments hostiles. Un point de rupture avait été dépassé : les RH étaient en train de monter un dossier pour déclencher son licenciement.

Et pourtant, après un processus de coaching court (3 entretiens !) et en quelques mois, Jean a réussi à :

  • Recadrer fermement Marc
  • Faire évoluer ses attitudes pénibles
  • Lui permettre d’obtenir de bien meilleurs résultats opérationnels
  • Trouver un mode d’encadrement efficace et qui convienne aux deux
  • Faire en sorte qu’il participe à son entretien annuel d’évaluation, ce qu’il n’avait jamais fait au cours des années précédentes

Voici quelques-uns des éléments clés que Marc a mis en œuvre pour y parvenir.

1. S’affirmer avec fermeté sans craindre de tout bloquer

Comment ? En alternant affirmation et écoute. Lorsqu’en tant que manager nous devons recadrer un collaborateur et que nous avons du mal à y parvenir, nous avons tendance à penser que c’est parce que nous n’avons pas dit les choses de façon suffisamment ferme. Or la plupart du temps ce qui manque n’est pas l’affirmation, mais l’écoute ! Souvent lorsque l’on n’arrive pas à faire passer notre message c’est qu’il y a quelque chose que nous n’avons pas su, ou pas voulu, entendre, consciemment ou inconsciemment.

S’assurer que la personne se sente écoutée, comprise, prise en compte est le premier pas, indispensable, pour pouvoir débloquer les situations difficiles.

Et, ce n’est pas suffisant : il est également indispensable d’exprimer clairement notre point de vue !

A chaque fois que les managers précédents de Marc lui faisaient une remarque, ce dernier passait son temps à se justifier et à argumenter, ce qui menait à des discussions aussi épuisantes qu’inutiles. Avec des remarques parfois très désagréables de sa part ! Ses managers n’en pouvaient plus et évitaient de plus en plus ce type de situations, et les RH voulaient licencier ce collaborateur devenu incasable.

Alterner affirmation et écoute, de façon structurée

Après notre premier entretien Jean a décidé de faire autrement que ses prédécesseurs. Il a décidé d’utiliser la technique d’entretien que je lui ai proposé et d’essayer de faire évoluer Marc. Jean n’avait rien à perdre ! Au pire il poursuivait la procédure de licenciement initiée par ses prédécesseurs et la RH.

Cette technique d’entretien est simple, elle alterne trois phases :

Ecoute/ Prise en compte du point de mon interlocuteur + Reformulation de son message + Expression ferme de mes besoins.

Elle permet d’arriver rapidement à un échange du type : « J’entends que les contraintes et les difficultés que tu rencontres sont … et …, et moi, mes contraintes, mes objectifs sont les suivants : … et … ; Qu’en penses-tu ? » … Puis « Quelles solutions pouvons-nous trouver pour sortir de ce blocage, de cette opposition ? »

L’utilisation de cette technique s’est révélée particulièrement efficace :

Le fait que Jean adopte cette attitude à la fois très à l’écoute et très ferme a permis à Marc de se sentir écouté et reconnu tout en permettant à Jean d’exprimer fermement ses demandes. Jean ne lui a accordé aucun passe-droit, aucun avantage supplémentaire et pourtant l’attitude de Marc a changé de façon significative.

 

2. Faire une distinction claire entre les symptômes et la cause

« Marc était un problème pour toute l’équipe car il refusait de rentrer dans le cadre normal d’un collaborateur : il refusait, par exemple, de participer aux entretiens d’évaluation annuels obligatoires ! Avant, cela m’aurait paru intolérable car je suis assez carré. Avec Didier je me suis rendu compte que ce n’était pas le vrai souci mais juste un symptôme et que si j’essayais de passer en force cela ne ferait que renforcer le blocage ! En adoptant cette attitude à la fois très ferme et très à l’écoute, il est revenu de lui-même dans le respect des règles du groupe. »

Face à un collaborateur problématique, nous avons trop souvent tendance à bloquer sur des choses qui nous paraissent inacceptables : une réponse déplacée à un mail, un refus de faire quelque chose, un ton inapproprié, etc.

Pour éviter cet écueil, Jean s’est concentré sur la cause des attitudes de Marc. Que se passait-il ? Pourquoi était-il comme ça ? Que pouvait-il faire, lui, Jean, pour l’aider à se comporter différemment ?

 

3. Comprendre la logique des attitudes gênantes

Une fois que Jean a réussi à prendre un peu de recul, il a commencé à mieux comprendre la logique émotionnelle du problème. Rassurez-vous : il ne s’agit ni d’accepter, ni de vous transformer en maître zen. Il s’agit de décoder les comportements gênants de la personne en les comparant à ceux des profils types et de comprendre quelles sont les raisons et les leviers de ces réactions émotionnelles. Quelle en est la logique ?

Objectif : identifier les leviers qui permettront de faire évoluer ce collaborateur pénible.

En utilisant notre typologie des profils crocodile, Jean a pu identifier le profil de Marc, comprendre ses réactions sous stress, et mettre au point un mode de fonctionnement adapté à son type de personnalité.

 

4. Adapter son mode de management à la personne en question

En tant que manager, on a souvent ses recettes à soi, ses façons de faire : un suivi rapproché ou au contraire un fonctionnement plus indépendant … Et, entre modes et injonctions, on oublie souvent que ces recettes ne marchent pas de la même façon pour tous nos collaborateurs. Là encore il ne s’agit pas de changer notre style de management mais bien d’adapter nos pratiques concrètes. 

En identifiant son profil et ses besoins, Jean s’est rendu compte que Marc avait besoin d’être cadré de façon plus précise. « Il a besoin d’objectifs très concrets, semaine à semaine. Je l’ai aidé à les identifier, au départ et il se les fixe maintenant tout seul. J’ai à peine besoin de les recadrer. Avec des objectifs par semestre il se perdait et n’arrivait plus à avancer. »

 

Et vous avez-vous un cas de collaborateur difficile dans votre équipe ? Je serai ravi de vous aider, n’hésitez pas à me contacter !

 

 

*Les prénoms ont été changés.

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