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Comment gérer les tensions interpersonnelles dans les startups ?

donkey-conflict-resolutionComment faire lorsque les relations au sein de l’équipe dirigeante d’une startup se tendent ? Comment faire face aux conflits interpersonnels, aux agacements, aux frustrations ? Comment rester soi-même et continuer à construire malgré les différences ?
Les créateurs d’une startup se connaissent bien et sont souvent liés par une forte amitié. Ensemble, ils ont mûri et fait grandir leur projet, affronté les difficultés et fêté les réussites. Et c’est aussi pour cette raison que les premiers conflits interpersonnels substantiels peuvent venir tout gâcher, comme on le constate dans de nombreux exemples.
Les startups constituent par définition des environnements propices à l’émergence de conflits : les conditions – défis croissants, stress, équipe réduite, manque de ressources – en sont réunies. D’autant plus que les fondateurs de startups présentent souvent des personnalités différentes et souvent fortes, qui fonctionnent de manière complémentaire : extravertis et introvertis, commercial et ingénieur, dynamique et réservé.
Il est donc essentiel pour ces équipes d’apprendre à mieux gérer les situations conflictuelles, à utiliser les différences de personnalités au lieu de les subir. Or cet aspect de travail relationnel est rarement abordé. Il ne l’est pas, par exemple dans le livre de Peter Thiel ”Zero to One” qui est pourtant l’un des meilleurs, aujourd’hui sur le processus de fondation d’une startup.
Pour répondre à ce besoin, voici quelques principes de base à utiliser aussi souvent que possible lorsque les discussions se font plus intenses :

  • Utiliser « oui, et… », au lieu d’utiliser  « oui, mais… », quand nous ne sommes pas d’accord avec notre interlocuteur. Même si cette formulation peut nous sembler artificielle, quand nous commençons à l’utiliser, elle s’avère très efficace à l’usage. La formule « oui, mais… », nous place en opposition par rapport à ce que dit l’autre, alors que « oui, et… » nous place en complémentarité. Notre interlocuteur sent immédiatement le différence.
  • Apprenons à reformuler les demandes et idées de notre interlocuteur, même et surtout si nous ne sommes pas d’accord. Pour en savoir plus, lire notre article sur comment désamorcer une attitude critique.
  • Développer, renforcer, l’écoute : la nôtre bien sûr, mais aussi celle de chaque membre de l’équipe. Plus l’écoute sera une pratique fréquente et utilisée par tous, plus la communication sera fluide, rapide et efficace. Rappelons-nous que si nos collaborateurs et/ou associés ne s’expriment pas assez, c’est un signal d’alarme, le signe d’un dysfonctionnement qui peut devenir dangereux ! Voir sur le thème notre article « Quand le pouvoir rend les autres muets ».
  • Alterner la reformulation des besoins de notre interlocuteur et l’affirmation ferme de nos besoins. Il s’agit de permettre à chacun d’exprimer ses besoins de la façon la plus claire et la plus complète possible et d’identifier des solutions qui feront en sorte que ces besoins soient satisfaits, que chacun se sente écouté et respecté ; que chacun se sente réellement gagnant. Deux pièges à éviter : vouloir gagner contre l’autre et vouloir avoir raison.
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