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Année : 2014

Etre bon ou s’améliorer, une question de perspective

heidi grant halvorson get better mindsetHeidi Grant Halvorson a expliqué lors d’une conférence les différences essentielles entre ce qu’elle appelle le be good mindset (état d’esprit de vouloir “être bon”) et le get better mindset (l’état d’esprit de vouloir “s’améliorer”).
La clé du succès, selon cette chercheuse  en psychologie au Motivation Science Center de la Columbia Business School, repose sur le changement de notre mentalité, passant d’une volonté d’“être bon” à un état d’esprit bien plus positif de vouloir “s’améliorer”.

  • Le be good mindset se concentre sur le fait que nous devons être bons dans tout ce que nous entreprenons : nous nous comparons sans cesse aux autres, et lorsque quelque chose tourne mal, nous remettons en cause nos capacités. Les recherches de Grant Halvorson démontrent que cet état d’esprit rend les gens plus vulnérables et moins résistants face à l’adversité, et en toutes circonstances.
  • En revanche, avec le get better mindset, l’essentiel est non pas d’être bon mais de s’améliorer. La seule comparaison qui vaille est avec nous-mêmes, – et se révèle moins frustrante. Nous ne démontrons plus nos capacités aux autres, mais nous prouvons à nous-mêmes que nous pouvons faire mieux.

Une des expériences citée par la chercheuse démontre qu’être dans une tendance “je m’améliore” permet aux gens de résoudre des problèmes tout en étant interrompus fréquemment, alors que les interruptions (propres à la réalité de n’importe quel bureau!) font chuter les performances de ceux qui veulent être bons.
Parmi les bénéfices du get better mindset, la chercheuse énumère un plus grand plaisir pris dans nos activités, une créativité supérieure, la capacité d’articuler une pensée plus complexe, et de meilleures performances essentiellement liées à une persistance croissante dans ce que l’on entreprend.
Tout cela, juste en modifiant notre perception des choses … Cela semble en valoir la chandelle, non ?

Pour voir la vidéo, cliquez sur le lien suivant: http://99u.com/videos/22655/heidi-grant-halvorson-the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset (25 minutes, en anglais).

Jugaad ou l’innovation frugale indienne

Innovation jugaadAvez-vous déjà entendu parler de l‘innovation Jugaad ? Jugaad est un terme hindi qui désigne une solution ingénieuse et créative, qui contourne en général les façons de faire classiques et à la fois économise matières premières et énergies. L’innovation Jugaad, traduite parfois en français par innovation frugale, vise donc à trouver des solutions pratiques et peu coûteuses en tirant profit des ressources disponibles. Popularisé ces dernières années par l’Indien Navi Radjou qui a écrit le livre L’innovation Jugaad, le concept met en évidence deux principes intéressants à appliquer dans les entreprises: l’art de faire plus avec moins, et le fait de percevoir les contraintes comme autant d’incitations à innover.

Dans un article du blog de Harvard Business Review Navi Radjou identifie quelques principes propres du Jugaad qui pourraient être appliqués dans les entreprises occidentales:
Economiser au lieu de gâcher : la première règle est celle de la frugalité et aide à gérer le peu de ressources dont on dispose.
L’inclusion au lieu de l’exclusion: cette seconde règle aide les organisations à mettre en pratique l’inclusion de tous profitant de la croissante diversité des clients, des employés et des partenaires.
La participation depuis la base (bottom-up) remplaçant un modèle d’autorité exercée par la hiérarchie: cette troisième règle favorise la collaboration. Pour Radjou, les dirigeants doivent apprendre à encourager l’improvisation collaborative au même titre que les joueurs d’un groupe de jazz.
– La flexibilité dans la réflexion et l’action au lieu de la traditionnelle planification linéaire: cette quatrième règle est très importante pour les organisations qui jouent le jeu de la Jugaad car elles ne sont attachées à aucun modèle de business en particulier et poursuivent plusieurs options en même temps.
Pour en savoir plus, je vous invite à lire le site en anglais de Navi Radjou et l’article en anglais du HBR.

Nouveauté: scoop.it

Bonjour à tous,widget scoopit

Pour ceux qui se demandent ce qu’est ce petit encadré à droite :

Il s’agit d’un lien vers mon nouveau compte Scoop.it, où je posterai des articles, vidéos et divers contenus d’intérêt sur le thème du Management plus efficace et sans stress et sur le lien entre Management et émotions. Pour ceux qui ne connaissent pas encore Scoop.it, il s’agit d’une plateforme en ligne de curation de contenu, créée par deux Français. Et curation de contenus veut dire ? Une pratique qui consiste à sélectionner et partager les contenus les plus pertinents du web pour faire une veille sur un certain sujet.

Cliquez sur le cadre et explorez par vous même les contenus de ce site que je trouve fantastique !

 

La révolution du management

Management par la confiance che SOL

La révolution du management est non seulement possible mais nécessaire : c’est la conclusion de l’excellent reportage « Le management fait sa révolution » réalisé par Alain Pirot et diffusé sur BFM TV le 1er mai dernier (38 minutes). Nécessaire à cause de l’actuelle démotivation des salariés : Isaac Getz invite les dirigeants à se demander pourquoi les personnes motivées que l’on recrute se transforment en ces collaborateurs n’osant pas répondre et ne se sentant en rien engagé vis-à-vis de l’entreprise (lire à ce propos nos articles sur sa théorie des entreprises libérées et sur les exemples de cas). Révolution nécessaire aussi pour motiver ces nouvelles générations qui rejettent les styles traditionnels de gestion comme l’explique Tammy Erickson.
Le reportage cite l’exemple désormais bien connu de Google, dont l’organisation est basée sur une très large liberté des collaborateurs, et cite la proportion intéressante de 5 000 managers sur un total de 40 000 salariés. Google base son organisation sur des équipes réduites qui travaillent de façon autonome – la taille idéale étant celle d’une famille, nous explique un ex-googleur. Deuxième exemple d’entreprise innovante, l’agence de publicité créée par Stan Richards, où il n’y a que trois niveaux hiérarchiques et tous les signes de pouvoir sont supprimés.
Mais la transition entre un mode de management classique et ce nouveau paradigme est-elle possible ? Elle est loin d’être évidente : Richards déclare qu’il faut être prêt à perdre certains de ses meilleurs éléments, tandis qu’Eric Albert souligne le fait qu’ « il faut accepter l’idée de lâcher le contrôle » (voir notre article sur sa conférence).
Le reportage montre deux cas de transition réussie : le premier est celui de la fonderie FAVI et son ex-patron Zobrist. Le second est l’entreprise finlandaise de nettoyage industriel SOL, qui affiche 200 millions d’euros de CA et 15 % de croissance par an. Tous deux sont basés sur des principes en commun : la confiance radicale envers leurs collaborateurs, la suppression du contrôle de la part des managers, remplacé par un système d’autogestion des équipes, l’importance centrale de la satisfaction des clients.
Un management basé sur la confiance et le courage de changer les choses sera-t-il la réponse à la crise actuelle des entreprises ? J’en suis persuadé, et ce documentaire aide à comprendre pourquoi.

Pour voir le documentaire : http://www.elephantstore.fr/productions/management-revolution

Management 2.0: partager le pouvoir

J’ai eu l’occasion d’assister récemment à une conférence d’Eric Albert, auteur de « Partager le pouvoir c’est possible. Réinventer l’entreprise ? » (Albin Michel, 2014). Voici quelques unes des idées qu’il a partagées avec nous.

Son point de départ est la contradiction qu’il constate entre les évolutions qui se dessinent, dans la société civile, Eric Albertvers davantage d’échanges, de convivialité et d’engagement émotionnel des acteurs, et d’autre part le mode de fonctionnement des entreprises « classiques ». Il observe que la majorité des entreprises actuelles sont organisées de façon verticale et fonctionnent à partir de systèmes de performances individualisées et de motivations extrinsèques de type bonus et sanction. Elles sont enfermées dans le carcan des process et du reporting, ce qui décourage la prise d’initiatives.

Pour Eric Albert les questions qui se posent sont les suivantes : pourquoi les entreprises ont-elles autant de mal à évoluer dans le sens des tendances sociétales actuelles ? Quelles sont les entreprises innovantes en la matière ? Pourquoi la conversion est-elle si difficile ?
Il met en évidence deux évolutions actuelles des entreprises : certaines se spécialisent dans les produits à forte valeur ajoutée et appliquent un modèle d’organisation centré vers l’innovation et l’adaptation du produit au client, alors que d’autres, au contraire, s’orientent vers les produits « low cost ». Dans ce dernier cas c’est le client qui s’adapte au produit. Il fait remarquer que dans les entreprises qui choisissent cette première évolution ce sont les nouveaux modèles sociétaux qui sont privilégiés : il cite ainsi l’exemple du temps libre accordé aux salariés chez Google et de l’impact sur la capacité d’innovation de l’entreprise. Il évoque la gestion collaborative du groupe coopératif Mondragon, ou encore le modèle de B-corp (benefit corporation) impulsé par Patagonia en Californie et qui met en valeur à la fois les actionnaires, les clients, les salariés et l’environnement.
Le modèle de l’entreprise classique est condamné, nous dit Eric Albert : il en veut pour preuve le fait que selon les enquêtes 65 % des salariés pensent que leurs intérêts divergent de ceux des patrons. Qui plus est, l’innovation dans les entreprises classiques n’est qu’une simple amélioration de l’existant, alors que l’innovation réelle dont toutes les entreprises ont de plus en plus besoin est disruptive et nécessite de larges espaces de liberté. Second élément important : la culture d’entreprise. Eric Albert oppose la culture du « Take the money and run » des entreprises classiques à la forte identification à des valeurs partagées dans les entreprises innovantes.

La clé du nécessaire processus de transition est, pour lui, le fait de partager le pouvoir. Il souligne l’aberration qui fait que la partie prenante la moins engagée, les actionnaires, soit celle qui décide du futur des entreprises. Il cite les exemples du fonctionnement par projet chez Gore-tex, par groupes chez Zappos, ou par client chez Favi, et l’élimination des niveaux hiérarchiques qu’il a instauré dans son propre cabinet. Mais comment convaincre les dirigeants des entreprises classiques ? En leur montrant que l’essentiel du reporting actuel ne constitue pas un contrôle réel mais répond au phénomène psychologique de l’illusion de contrôle, alors que l’utilisation du contrôle social via le regard des autres dans une entreprise plus horizontale est beaucoup plus efficace.
Une profonde mutation de la société est en court, affirme Eric Albert, et nous allons tous être amenés à adopter des modèles de management adéquats. Les premières entreprises capables de modifier leur fonctionnement en fonction de ces nouveaux modèles sociétaux feront basculer l’ensemble de leur marché, grâce au niveau de leurs performances, conclue-t-il, avec optimisme.

Pour en savoir plus sur ses idées, voici une interview de 9 minutes sur BFM Business :

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