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Mois : novembre 2013

Les 4 pièges du travail en équipe

J’ai lu récemment un article sur les 4 pièges du travail en groupe sur lesquels porter notre attention. Il s’agit d’un article du Business Insider publié en français sur le site du « Journal du net » (pour lire l’article original en anglais cliquez ici)

Les dangers qu’il met en évidence sont les suivants :

  •  l‘excès d’esprit de compétition en interne, qui peut nuire à la productivité de l’équipe en créant des rivalités
  • l’excès de loyauté envers le groupe qui nuit à la créativité face aux problèmes et génère un conformisme mou.
  • un manque de valorisation de l’effort individuel, qui mène à une certaine « paresse sociale »
  • une attitude trop pessimiste de l’un des membres du groupe qui génère de la lourdeur et des émotions négatives.

L’article m’a paru intéressant car il correspond bien à l’équilibre entre compétition et coopération que nous prônons au sein de l’équipe de la « Coopétition interne » (pour plus d’information, je vous invite à visiter notre site)
Je vous invite à lire également, sur ce sujet, l’article que nous avons publié sur les facteurs de succès d’une stratégie de coopétition interne.

Transmission des savoirs entre générations

Des problèmes d’incompréhension ou de distance surviennent souvent entre les jeunes de la génération Y et les salariés de la génération des baby-boomers sur le point de prendre leur retraite. En particulier lorsqu’il s’agit, pour ces derniers de transmettre leurs compétences aux premiers.
J’ai lu récemment une chronique très intéressante sur le sujet écrite par Marc Raynaud pour le Journal du Net. En voici quelques points-clés :

  • La transmission n’est pas automatique : il ne suffit pas de demander à un collaborateur de transmettre ses savoirs à un jeune et de les faire travailler ensemble pour que ça arrive. La capacité à transmettre n’est pas un savoir inné, certains y sont beaucoup plus doués que d’autres. Rappelons-nous qu’un expert ou un bon chercheur ne font pas forcément de bons professeurs.
  • Apprenons à mieux nous connaître : favorisons la connaissance par les générations seniors de la nouvelle génération et de ses modes d’apprentissage complètement différents pour que les premiers puissent transmettre leur savoir-faire aux seconds. En effet, il est capital d’adapter la pédagogie utilisée à ces jeunes qui sont habitués à trouver toute l’information qui leur est nécessaire, de façon immédiate et sans avoir besoin de la stocker ni de la mémoriser !
  • Interrogeons-nous sur les compétences vraiment pertinentes en fonction des changements de l’entreprise : transmettre le “métier” tel que nous l’avons nous-mêmes appris n’est utile que pour certains cas très isolés. Il s’agit de donner la priorité à l’apprentissage des compétences indispensables à l’entreprise de demain, avec l’humilité nécessaire pour reconnaître qu’une grande partie de ce que nous avons appris ne sera pas forcément utile dans le futur. Il est capital de commencer par en parler avec les jeunes, et de se mettre en phase avec ce dont ils ont besoin.
  • Assurons-nous du rôle actif des managers de proximité : la préservation et le développement des savoirs dans une entreprise est une donnée stratégique. Il est indispensable que les managers de proximité veillent à créer des conditions optimales d’apprentissage, en particulier en ce qui concerne la transmission des savoirs et des savoir-faire entre les différentes générations.
  • N’oublions pas qu’une transmission réussie des savoirs n’est pas à sens unique. C’est une succession d’allers et de retours, d’échanges et d’interactions. Les jeunes peuvent contribuer à la rénovation des savoirs des seniors, et apporter des éléments nouveaux et non explorés jusque là.

L’intégration et l’échange entre plusieurs générations offrent la possibilité de créer de la richesse au cœur des entreprises ; il serait dommage de s’en priver.

L’illusion d’incompétence

Cette vidéo venue du Québec met en évidence l’impact sur le niveau de leurs performances, de la perception que se font certains élèves de leurs compétences. Si nous remplaçons le mot “élève” par “collaborateur”, les principales idées de cette vidéo sont tout à fait applicables au milieu professionnel.

Ce qu’il me semble intéressant de retenir :

  • “la perception du niveau de compétences influence principalement l’engagement dans la tâche, l’autorégulation (la capacité de modifier un comportement ou une action en cours de tâche), l’intensité des efforts fournis pour traiter l’information, la persévérance et l’intensité des réactions émotionnelles devant les difficultés”

Principaux éléments permettant de reconnaître l’illusion d’incompétence :

  • “le perfectionnisme négatif, qui consiste en la poursuite d’exigences très élevées qui augmentent la probabilité d’échouer, accompagné de critiques récurrentes et d’évaluation négative de soi. […]“
  • “Le faible niveau d’estime de soi qui implique un jugement plutôt négatif sur soi et qui se base sur la faible compétence que s’attribue la personne dans différents domaines qu’elle juge importants.”

Prendre conscience de ce sentiment d’incompétence chez certains de nos collaborateurs et chercher à en limiter l’impact négatif nous permettra de les aider à s’en libérer et de leur donner accès à une partie plus large de leur potentiel.

Les bons managers aiment aussi les conflits

Texte basé sur l’article de Ron Ashkenas et Lisa Bodell “Nice Managers embrace conflict too” dans Harvard Business Review du 16 octobre 2013.

La plupart d’entre nous évitons autant que nous le pouvons le conflit. Nous préférons bien nous entendre avec nos collègues et être perçu par tous comme une personne avec laquelle travailler avec plaisir.

Nous oublions que les meilleures idées et innovations naissent souvent de conflits constructifs, et que les entreprises ont besoin d’un certain niveau de confrontation des idées pour bien fonctionner. Que cela nous plaise ou non, le conflit est inévitable dans des environnements composés de personnes différentes porteuses d’idées et de convictions parfois opposées. S’entendre bien avec tout le monde tout le temps est strictement impossible et inefficace. En revanche les conflits stériles sont destructeurs de valeur et nuisibles à l’ambiance et à la performance.

Un des défis majeurs que doivent relever les managers est donc de trouver un bon équilibre entre l’acceptation de certains conflits et l’instinct qui nous pousse à les éviter.

Voici 4 conseils pratiques, cités par  Ron Ashkenas et Lisa Bodell pour arriver à un équilibre sain dans la gestion des conflits:

  • Citons le Parrain: rappelons à nos équipes la citation de Don Corleone “ce n’est pas personnel, c’est uniquement les affaires” (« it’s not personal, it’s business »). Cela nous aidera à recentrer les choses et à montrer à tous que l’on peut parfaitement être en désaccord complet sur un sujet, tout en se respectant en tant que personne.
  • Créons des réunions « changement » : au lieu d’attendre que nos collaborateurs nous signalent les problèmes, organisons des réunions spécifiques pour leur offrir l’opportunité de s’exprimer et de changer les choses. Invitons-les à signaler tous les process qu’ils pensent pouvoir améliorer et tous les changements qu’ils souhaiteraient obtenir sur l’organisation. Nous créerons ainsi un espace positif qui permettra aux plus hésitants d’exprimer ce qu’ils pensent.
  • Remercions les collaborateurs qui challengent le statu quo : lorsque quelqu’un décide de soulever un point délicat de façon constructive, veillons à reconnaître son apport et saisir l’opportunité qu’il nous propose. Si une question gênante apparaît lors d’une réunion, assurons-nous de bien l’accueillir et de souligner l’apport qu’elle représente sans la rejeter. Nous  montrerons ainsi l’exemple.
  • Fixons des règles de gestion des conflits : puisque nous souhaitons laisser la possibilité aux conflits de s’exprimer, il est indispensable de développer quelques règles de base pour éviter que ces conflits ne dégénèrent. Par exemple, commencer par signaler les éléments positifs avant de formuler une critique: même si cela peut sembler artificiel, cela permettra de détendre l’atmosphère et de montrer notre bonne volonté. Ramener au concret, au factuel pour éviter d’attaquer les personnes. Rappeler régulièrement l’objectif de la réunion, pour garder le cap. Ou conclure une réunion agitée par 5 minutes de critique constructive durant lesquelles on signale les points positifs et les choses à améliorer. Ce type de règles, partagées par tous et si possible affichées, rendra plus facile une critique ouverte et constructive.

N’oublions pas: même si à court terme être sympa est plus simple, à long terme montrer un certain niveau d’exigence sera beaucoup plus profitable pour nous-même, notre équipe et notre organisation.

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