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Mois : août 2013

Les nouveaux leaders

 

En navigant sur Internet, j’ai trouvé ce tableau de comparaison entre leaders traditionnels et leaders collaboratifs. Il me semble intéressant et peut servir de base à des échanges fructueux sur le sujet. Le voici traduit en français (voir ci-dessous le tableau original en anglais.)

Leader traditionnel

Leader collaboratif

  • Croit que le pouvoir provient de sa position hiérarchique
  • Contrôle la circulation de l’information
  • Ecoute parfois les suggestions et idées de son équipe
  • Fournit et impose LA solution à son équipe
  • Attribue des ressources seulement quand c’est nécessaire
  • Adhère à un système fixe de rôles et de responsabilités spécifiques à chacun
  • Comme un pompier, lutte pour éteindre les conflits déjà déclarés et se focalise sur les symptômes
  • Evalue la performance de ses collaborateurs une fois par an, en accord avec la politique de l’entreprise
  •  Croit qu’il a plus de pouvoir en jouant en collectif avec son équipe
  • Partage volontiers l’information et les connaissances
  • Encourage systématiquement les suggestions et idées de son équipe
  • Facilite les brainstormings avec son équipe et la co-création de solutions
  • Permet à son équipe de disposer librement de temps et de ressources
  • Permet que les rôles et responsabilités évoluent de façon dynamique
  • Cherche à découvrir quelle est l’origine des problèmes et travaille sur les causes profondes
  • Offre un feedback continu et immédiat et un soutien personnalisé à chacun de ses collaborateurs

 

traditional vs collaborative leaders

Comment les meilleurs leaders inspirent l’action

Simon Sanek, chef d’entreprise et auteur de « Start with Why », nous présente dans cette conférence TED une idée intéressante : les plus grands leaders communiquent tous de la même façon, et c’est là leur secret. Il appelle ça le cercle d’or : au centre, pourquoi, puis comment, puis quoi. La plupart des leaders, affirme-t-il savent exactement ce qu’ils font (quoi) et comment ils le font, mais souvent sont moins sûrs du «pourquoi ». Par « pourquoi », Simon Sanek désigne le sens profond de l’action: “Dans quel but ? Pour quelle cause ? Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? Pourquoi vous levez-vous le matin ? Et pourquoi cela intéressera-t-il les autres ?”

cercle d'or

La plupart des gens communiquent en commençant par le plus concret, ce qu’on fait. Au contraire, les plus grands leaders, ceux qui motivent et inspirent, communiquent toujours de l’intérieur du cercle vers l’extérieur : ils partent tous du sens, et c’est ça qui leur donne leur force. “ Les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais ils achètent pourquoi vous le faites” conclue-t-il, utilisant l’exemple d’Apple. “Le but n’est pas de faire du business avec les gens qui ont besoin de votre produit. Le but est de faire du business avec les gens qui croient en ce que vous croyez.”

Sa conférence est l’une de celle qui a eu le plus de succès de toutes les conférences TED (Plus de 22 millions de lectures)

Innovation, coopération et émotions

A première vue, le lien entre innovation réussie et émotions n’est pas évident. Il est pourtant crucial : la mise en place d’un changement ne peut être menée à bien sans un travail préalable sur les émotions des équipes et des managers chargés de sa réalisation. Notre pratique quotidienne dans les entreprises nous l’a appris, et c’est un chercheur en sociologie, Norbert Alter, qui le rappelle dans son article de « ParisTech Review », dont voici les idées principales.

idée ensembleLes managers, dit-il, ont trop souvent tendance à confondre innovation et invention : si l’invention peut être individuelle, le processus de l’innovation, qui implique la mise en place d’une idée nouvelle,  est avant tout collectif. Innover est donc collaborer : il faut pour que cela marche que tous participent et adoptent l’idée. Nous le savons, certes, mais l’oublions trop souvent : il est fréquent de voir dans les entreprises des changements impulsés par le management qui sans processus d’appropriation par tous, finissent par n’être que du discours.

Pour éviter cela, il s’agit pour les managers de :

–          Ne pas avoir peur des déformations d’une bonne idée : c’est au contact de la pratique qu’une bonne idée prend vie, et elle en est généralement légèrement transformée. Loin de vouloir le corriger, la direction doit accepter ces adaptations comme un signe positif d’appropriation. C’est bien un phénomène de co-construction, garant du succès.

–          Ne pas avoir peur des conflits : qui dit changement dit nécessairement résistances et tensions. Grâce aux techniques de gestion des émotions, ces tensions peuvent devenir des forces positives de changement. Il s’agit, nous le confirme Alter dans son article, de ne pas se débarrasser des tensions mais bien de s’assurer qu’elles ne mènent pas à une impasse.

–          Encourager le partage des émotions. Les émotions, contrairement aux théories tayloristes qui les voyaient comme une perte d’efficacité d’un ouvrier mécanisé, constituent une réelle valeur ajoutée dans l’entreprise car elles génèrent sentiment d’appartenance et et motivation. Dans le cadre d’un changement, encourager le partage des émotions positives et faire attention à travailler sur les émotions négatives, loin d’être une perte de temps, représente, au contraire, un excellent investissement.

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